Kurzbeschreibung

Die 80/20-Analyse ist eine Entscheidungshilfe für die Bildung von Prioritäten. Es unterliegen dabei viele Problemursachen dem Pareto-Prinzip, das besagt, dass ein Grossteil der Probleme auf einen relativ kleinen Teil der Ursachen zurückzuführen ist (häufig in einem Verhältnis von 80 zu 20). Das bedeutet, dass z.B. 80% der Fehler in einem System durch Behebung von 20% der Ursachen ausgeräumt werden können. Die Pareto-Analyse hilft dabei, diese 20% der Ursachen zu finden, die als erste behoben werden sollten.

Der erste Schritt ist die Ermittlung eines entsprechenden Datenmaterials für die Analyse wie z.B. die Aufzeichnung der Fehlerhäufigkeit von unterschiedlichen Fehlertypen/-ursachen. Danach werden die Fehlertypen nach Häufigkeit abfallend gereiht und ein kumulativer Anteilsprozentsatz ermittelt. 80% der Gesamtfehlerzahl entsprechen meist in etwa 20% aller vorkommenden Fehlertypen.

Anwendungsbereich

Bei komplexen Abläufen mit Tausenden von Untersuchungsobjekten bietet diese Methode eine objektive Entscheidungsgrundlage. Sie ist insbesondere anwendbar, wenn die Daten aus einer Datenbank bereitgestellt werden können und daher wenig oder keine Kosten zu ihrer Gewinnung anfallen.

Bei komplexen Abläufen mit Tausenden von Untersuchungsobjekten bietet diese Methode eine objektive Entscheidungsgrundlage. Sie ist insbesondere anwendbar, wenn die Daten aus einer Datenbank bereitgestellt werden können und daher wenig oder keine Kosten zu ihrer Gewinnung anfallen.

Das klassische Pareto-Diagramm ist eine kombinierte Darstellung aus Säulendiagramm und aus der Lorenz-Kurve der ABC-Analyse:

Stärken

• Effiziente Qualitätsverbesserung bei begrenzten Budgets
• Sehr gutes Hilfsmittel für optimalen Ressourceneinsatz
• Transparenz, Dokumentation der Optimierungsbemühungen 

Schwächen

• Qualitätsmassstab 80% ist nicht immer zielführend
• In gewissen Situationen, z.B. beim Bewerten von neuen Produkten, nur bedingt einsetzbar, da diese noch volle Leistung bringen

Kurzbeschreibung

Mit der Amortisations-Rechnung (Kapitalrückfluss-Rechnung) wird der Zeitpunkt bestimmt, an dem die kumulierten Einnahme-Überschüsse die Höhe der Investitionssumme erreichen, den sogenannten "Break-even-point". Dadurch wird der Zeitraum ermittelt, in dem eine Investition mit den durchschnittlich erzielten Einnahmen und/oder liquiditätswirksamen Kostenersparnissen vollständig zurückbezahlt wird. Wiedergewinnungszeit, Amortisationsdauer, Pay-back-Period oder Pay-off-Period sind Bezeichnungen für diesen Zeitraum.

Anwendungsbereich

Diese Berechnungsmethode basiert auf einer Investition, die nach Beendigung eines Projekts amortisiert werden soll. Das errechnete Resultat gibt Aufschluss über den Planungshorizont der Investition. Konkreter Anwendungsbereich:

• Termingerechte Rückzahlung einer langfristigen Geldschuld in festgesetzten Raten (direkte und indirekte Amortisation)
• Anschaffungskosten eines bestimmten Anlageobjekts werden durch die mit ihm erzielten Einnahmen gedeckt (Pay-back)

Stärken

• Aussage über grundsätzliche Rendite des Projektes respektive des Geldrückflusses bezüglich der getätigten Investition
• Einfache Formel
• Analyse des Einflusses von Änderungen der Kostenstruktur und Feststellung der Anforderungen an die notwendige Absatzmenge bzw. Feststellung des Zeitpunktes, an dem die Gewinnschwelle erreicht wird ist möglich
• Im Management bekannte Grösse

Schwächen

• Eher ein Instrument der Unternehmensplanung
• Nicht immer klar wann T0 ist. Beim ersten ausgegebenen Franken oder bei der Einführung des Projektes. Sprich wenn der erste Franken verdient wird

Kurzbeschreibung

Beim Analogieverfahren wird grundsätzlich auf die Ist-Werte von vergleichbaren, bereits abgewickelten Projekten zurückgegriffen. Diese Ist-Werte werden dabei mit den entsprechenden Korrekturfaktoren multipliziert. Je genauer und aktueller solche Daten auf einer Projekt-Erfahrungsdatenbank sind, um so bessere Voraussetzungen bestehen für eine genaue Einschätzung des neuen Projekts. Eine Projekt-Erfahrungsdatenbank sollte in ihre verschiedenen Eigenschaftsgruppen gegliedert werden (End 1990):

• Projektkurzbeschreibung
• Projektidentifikation
• Ergebnisse
• Aufwand
• Eingesetzte Hilfsmittel für Umgebungsbedingungen, Randbedingungen, Erkenntnisse
• Einflussfaktoren
• Klare Gliederung der Arbeitspakete

Beim Vorgehen werden im Allgemeinen die folgenden Arbeitsschritte durchgeführt:

Ablauf
1.	Die Einflussfaktoren und ihre Ausprägungen für das geplante Projekt werden bestimmt
2.	Es wird ein ähnliches, abgeschlossenes Projekt identifiziert (Analogieprojekt)
3.	Die Unterschiede in den Ausprägungen der Einflussfaktoren zwischen Analogieprojekt und geplantem Projekt werden ermittelt.
4.	Risikoeinschätzung des Projektes Risikoklasse in % = Vorhandener Skalenwert pro grösstmöglicher Skalawert x 100
5.	Schätzen der Aufwände Dabei müssen sogenannte Bezugsgrössen definiert werden, wie z.B.: Anzahl Ziele Anzahl "Lines of Code" Konvertierungsmenge Anzahl Komponenten Anzahl durchzuführende Testfälle Anzahl Seiten Dokumentation
6.	Bezug herstellen zur Aufwandschätzung (z.B. gemäss der Projekterfahrungs-DB oder der Delphi-Methode) der Pakete PM
7.	Der Aufwand des geplanten Projektes wird unter Berücksichtigung der Unterschiede auf Basis des Aufwands des Analogieprojektes berechnet.
8.	Modifizierung der Aufwände PM(PO) PM(P1) = PM (PO)* F(a) * F(b) * F(c) * F(d) * F(e)

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt insbesondere bei internen Projekten, bei denen das gleiche Vorgehen angewendet wird. Noch besser zur Geltung kommt diese Methode bei sogenannten Roll-Out-Projekten, bei denen z.B. in verschiedenen Ländern ein Produkt- oder Systemroll-Out gemacht wird.

Stärken

• Gibt zu Beginn eines Projektes wertvolle Hinweise über Trendbereiche, Richtungen etc.
• Hohe Schätzqualität bei repetitiven Projekten
• Sehr einfache Anwendung und somit transparent. Dies ermöglicht eine schnelle Aufnahme der Projektgrössen für das Management
• Existieren genügend Aufwandswerte abgeschlossener Projekte mit der entsprechenden Detaillierung, ist die Anwendung einfach
• Die ermittelten Schätzwerte lassen relativ genaue Schlüsse auf den zu erwartenden Zeitbedarf zu

Schwächen

Kurzbeschreibung

Balkendiagramme bestehen aus einem zweidimensionalen Koordinationssystem. Horizontal wird üblicherweise ein Zeitmassstab eingetragen, vertikal einzelne Projektaufgaben, Personen oder Sachmittel. Die Länge der Balken gibt die geplante oder tatsächliche Dauer für die Durchführung an. Die Lage der Balken zueinander zeigt die zeitlichen Abhängigkeiten. Zu dieser grundsätzlichen Darstellungsform bestehen als Varianten: Einfaches Balkendiagramm, Kombiniertes Balkendiagramm, Vernetztes Balkendiagramm.

Anwendungsbereich

Bei kleinen und allenfalls mittleren Projekten. Stehen die Sachmittel und die Zeitachse einander gegenüber, so spricht man von einem Belegungsplan. Werden Mitarbeiter der Zeitachse gegenübergestellt, so ergibt dies einen Einsatzplan. Werden Mitarbeiter der Zeitachse gegenübergestellt, so ergibt dies einen Einsatzplan. Werden Aufgaben der Zeitachse gegenübergestellt, so resultiert daraus ein Projektfortschrittsplan oder ein Tätigkeitsplan.

Stärken

• Gute Visualisierung der Dauer der einzelnen Vorgänge
• Schnell erstellt und in unterschiedlichen Variationen anwendbar
• Viele Tools unterstützen diese Planungsform

Schwächen

• Komplexe Abläufe nicht sehr übersichtlich darstellbar
• Pufferzeiten nur zum Teil ersichtlich

Kurzbeschreibung

Die Beta-Methode (Drei-Zeiten-Verfahren) verdankt ihren Bekanntheitsgrad der Netzplantechnik PERT. Bei dieser Technik weist ein Vorgang (Tätigkeit) die drei Zeitwerte Optimistische Dauer (OD), Häufigste Dauer (HD) und Pessimistische Dauer (PD) aus. Mit den Zeiten OD, HD und PD wird nach einer Wahrscheinlichkeitsverteilung (Beta-Verteilung) der Erwartungswert für die Mittlere Zeitdauer (MD) errechnet und damit versucht, die Unsicherheit der Aufwandschätzung etwas zu verringern. Die Vorteile der Beta-Methode können nur genutzt werden, wenn für alle drei Zeiten zuverlässige Zahlen erarbeitet und die Aussagen der Berechnung in bezug auf die Wahrscheinlichkeit richtig ausgelegt worden sind. Voraussetzung ist:

• Eine möglichst gute Strukturierung des Projekts
• Eine möglichst grosse Erfahrung des Schätzens

Ablauf
1	Projekt in Arbeitspakete strukturieren
2	Arbeitspakete so gut wie möglich beschreiben
3	Für jedes Arbeitspaket wird deren optimistische, häufigste und pessimistische Dauer geschätzt.
4	Diese drei Werte werden mit der entsprechenden Formel berechnet.
5	Alle Arbeitspaket-Aufwandseiten zusammen rechnen

Anwendungsbereich

Diese Aufwandschätztechnik kann bei allen Projekten eingesetzt werden. Die Basis ist jedoch, dass man nicht zu generische Arbeitspakete hat. Eine weitere Voraussetzung ist zudem, dass die Projekt-Entscheidungsträger akzeptieren, dass im Leben eine sogenannte Varianz existiert und dass diese auch in den Projekten vorkommen. Eine gute "Vortechnik" für die Beta-Methode ist die Delphimethode. Der Anwendungsbereich liegt speziell bei innovativen Projekten.

Stärken

• Zwang, optimistisch und pessimistisch zu schätzen
•  Die natürliche Varianz wird positiv genutzt. Z.B. Der positive Puffer eines Arbeitspaktes, welches in der optimistischen Zeit erledigt werden konnte, kann für ein anderes Arbeitspaket verwendet werden
• Neben dem Aufwand können auch Analogien zu Risikoeinfall, Durchlaufzeit etc. abgeleitet werden

Schwächen

• Zahlen müssen (evtl. mit weiterer Methode) erarbeitet werden
• Die Vorteile der Beta-Methode können nur genutzt werden, wenn für alle drei Zeiten zuverlässige Zahlen erarbeitet und die Aussagen der Berechnung in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit richtig ausgelegt worden sind
• Nicht alle können mit Pufferzeiten umgehen
• Leider sieht man selten einen Informatiker, welcher wenn er schon einmal in einem Arbeitspaket früher fertig ist, die gewonnene Zeit an ein weiteres Arbeitspaket weiter gibt

Kurzbeschreibung

Beim (klassischen) Brainstorming versammeln sich 5-12 Personen für eine halbe Stunde oder länger in einem Raum mit dem einen Ziel, sich möglichst viele neue Ideen zur Lösung eines bestimmten Problems einfallen zu lassen. Man unterscheidet beim Brainstorming zwei Phasen: Die kreative Phase der Ideenfindung und die anschliessende analytische Bearbeitungsphase. Voraussetzung für eine erfolgreiche Sitzung ist die möglichst klare Aufgabenstellung und die strikte Einhaltung der vier Grundregeln des Brainstormings:

• Jede Kritik oder Wertung der geäusserten Ideen findet erst in der Phase nach dem Brainstorming statt. So wird während der Ideenproduktion der Kreativitätsfluss nicht unterbrochen, die so genannten "Killerphrasen" kommen nicht zum Einsatz und langatmige Diskussionen unterbleiben.
• Die Ideen anderer Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Das Anknüpfen an positive Aspekte kann durch das Hinzufügen eigener Ideen die Qualität bereits vorgetragener Vorschläge weiter verbessern.
• Jeder Teilnehmer kann und soll seiner Phantasie freien Lauf lassen. Kein spekulativer und nicht ausgereifter Gedanke wird kritisch zurückgewiesen, jede Anregung ist willkommen.
• Ziel ist es, möglichst viele Ideen innerhalb eines kurzen Zeitraums zu produzieren. Aufgrund der kurzen und prägnanten Teilnehmerbeiträge werden mehr ungewöhnliche Aspekte hervorgebracht und der Gedankenfluss gewinnt an Spontanität.

   

 

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt beim Schritt der Vorbereitung zum Offenlegen der persönlichen Probleme, Spannungen und Befürchtungen sowie zum Offenlegen der Erwartungen an das gemeinsam zu erarbeitende Ergebnis. Brainstorming kann bei der Situationsanalyse zum Identifizieren möglicher zukünftiger Entwicklungen und Gefahren angewendet werden, bei der Optimierung zur Gewinnung eines Zielkataloges und zur Gewinnung von Lösungsideen sowie bei der Ausarbeitung zur Suche nach Lösungen für Detailprobleme.

Stärken

• Sehr breite Anwendbarkeit
• Kleiner Zeitbedarf
• Guter Einbezug einer Gruppe
• Relativ einfache Durchführbarkeit
• Rasche Einsetzbarkeit
• Beitrag zur emotionalen Befreiung in der Gruppe
• Sammlung von vielen Informationen

Schwächen

• Oft völlig unzureichende Durchführung
• Zum Teil mangelnde kritische Analyse des tatsächlichen Wertes der gesammelten Aspekte und Ideen
• Begrenzte Brauchbarkeit der Ideen
• Begrenzte Anwendbarkeit für komplexere Fragestellungen
• Leichte Störbarkeit des Prozesses.
• Braucht "sattelfesten" Moderator
• Gefahr, dass die Spielregeln nicht eingehalten werden (Kritik, Gelächter)
• Unsystematische Ideenfindung
• Auswertung relativ aufwendig

Kurzbeschreibung

Brainpool ist eine schriftliche, gruppenbezogene Ideenfindungsmethode. Sie ist der Methode 635 ähnlich, hat aber den Vorteil, dass jeder Teilnehmer seine Ideen ohne Einschränkungen in Bezug auf Zeit oder Umfang notieren kann.

 

Anwendungsbereich

Diese Technik wird für Problemanalysen und Problemlösungen angewendet. Sie kann als Gruppen- und Einzeltechnik eingesetzt werden.

Stärken

• Der Vorteil dieser Methode liegt in einer Fülle von Ideen in kurzer Zeit
• Jeder Teilnehmer kann selbständig arbeiten
• Jeder Teilnehmer kann sich von den Ideen der anderen anregen lassen

Schwächen

Es kann sein, dass man zu wenig Zeit hat, um seine Ideen klar darzulegen

Ziele/Nutzen

grafische Darstellung des Projektfortschritts

Teilnehmer/Rollen

• Projektleiter

Ablauf

Vorbereitung:

• Aufzeichnen einer Ideallinie (Gesamtschätzung wird über die Gesamtzeit abgetragen)

Durchführung:

• nach jedem erarbeiteten Resultat werden die entsprechende Werte (Schätzung oder Ist) als "erreichte IST-Werte" auf einer zweiten Kurve abgetragen

Tipps

• Die Ideallinie sollte um grosse Abweichungen (z.B. Ferienabwesenheiten) korrigiert werden

• Burndown Charts eignen sich zum Aufzeigen des Projektfortschritts bei einem vorgegebenen (zeitlichen) Ziel. Wenn es um einen allgemeinen Fortschritt geht, eignen sich Burnup-Charts besser.

Phase/Projektart Anwendungsbereich

alle Projektarten

Stärken

• Einfache, übersichtliche Fortschrittsdarstellung

Hilfsmittel, Vorlagen, Instrumente

• Excel

Ziele/Nutzen

grafische Darstellung des Projektfortschritts

Teilnehmer/Rollen

• Projektleiter

Ablauf

Durchführung:

• nach jedem erarbeiteten Resultat werden die entsprechende Werte (Schätzung oder Ist) als "erreichte IST-Werte" in der Graphik eingetragen

Tipps

• Burnup Charts eignen sich zum Aufzeigen des allgemeinen Projektfortschritts; bei einem vorgegebenen (zeitlichen) Ziel eignen sich Burndown-Charts besser.

Phase/Projektart Anwendungsbereich

alle Projektarten

Stärken

• Einfache, übersichtliche Fortschrittsdarstellung

Hilfsmittel, Vorlagen, Instrumente

• Excel

Ziele/Nutzen

Qualität durch Überprüfung der Umsetzung sicherstellen

Teilnehmer/Rollen

• Umsetzungsteam
• Product Owner
• Projektleiter

Kurzbeschreibung

"Definition of Done" (DoD) bedeutet die Erarbeitung und Anwendung einer generischen Checkliste, mit welcher Umsetzungen von Anforderungen, z.B. Produktinkremente oder auch das finale Produkt überprüft werden. Nur Umsetzungen, welche die Kriterien der DoD erfüllen, werden abgenommen.

Ablauf

Am Projektanfang wird die Checkliste erarbeitet.

Die Checkliste wird jedesmal angewendet, wenn die Umsetzung einer Anforderung zum Status "Done" (abgenommen) wechseln soll.

Tipps

Es sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur generische Kriterien (z.B. keine Fehler mehr vorhanden, keine technischen Schulden offen) verwendet werden, sondern wo möglich auch projektspezifsche Kriterien in die DoD aufgenommen werden (z.B. Überprüfung, dass der Bezug zu einer konkreten Rahmenbedingung des Projekts beschrieben ist).

Die Organisation sollte eine Vorlage für die Checkliste bereitstellen, welche sinnvolle Standardkriterien enthält.

Phase/Projektart Anwendungsbereich

alle Projektarten

Stärken

• Mittels der DoD wird sichergestellt, dass sich alle Beteiligten darüber einig sind, wann eine Anforderung als fertig bezeichnet werden darf.

Schwächen

• falls Kriterien zu streng oder spezifisch formuliert sind, scheitern manche Umsetzungen, obwohl sie ordentlich fertiggestellt wurden. Es wird Zeit verschwendet, irrelevante Kriterien abzuhaken, oder wird gänzlich unmöglich.
• falls die Kriterien nicht streng genug sind, wirkt die Technik nicht

Ziele/Nutzen

Inhaltliche Qualität der Anforderungen sicherstellen

Teilnehmer/Rollen

• Umsetzungsteam
• Product Owner
• Projektleiter

Kurzbeschreibung

"Definition of Ready" (DoR) bedeutet die Erarbeitung und Anwendung einer generischen Checkliste, mit welcher alle Anforderungen überprüft werden. Nur Anforderungen, welche die Kriterien gemäss DoR erfüllen, werden zur Umsetzung eingeplant und freigegeben.

Ablauf

Am Projektanfang wird die Checkliste erarbeitet.

Die Checkliste wird jedesmal angewendet, wenn eine Anforderung zum Status "Ready" (bereit zur Umsetzung) wechseln soll.

Tipps

Es sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur generische Kriterien (z.B. Akzeptanzkriterien sind definiert) verwendet werden, sondern wo möglich auch projektspezifsche Kriterien in die DoR aufgenommen werden (z.B. Überprüfung, dass der Bezug zu einer konkreten Rahmenbedingung des Projekts beschrieben ist).

Die Organisation sollten eine Vorlage für die Checkliste bereitstellen, welche sinnvolle Standardkriterien enthält.

Phase/Projektart Anwendungsbereich

Alle Projektarten

Stärken

• bessere Anforderungen, bevor sie zur Umsetzung gelangen
• einheitlichere Qualität von Anforderungen
• es fliessen keine Anforderungen in die Umsetzung ein, bei welchen noch wesentlichen Punkte offen/ungeklärt sind

Schwächen

• falls Kriterien zu streng oder spezifisch formuliert sind, scheitern manche Anforderungen obwohl sie bereits genügend ausgearbeitet sind. Es wird Zeit verschwendet, irrelevante Kriterien abzuhaken, oder wird gänzlich unmöglich.
• falls die Kriterien nicht streng genug sind, wirkt die Technik nicht

Kurzbeschreibung

Das Delphi-Verfahren ist ein Informationsgewinnungs-Verfahren durch strukturierte Mehrfachbefragung. Es beinhaltet eine streng systematische Befragung von mindestens zwei, möglichst aber mehreren, fachlich kompetenten Personen. Die Experten sollen Voraussagen über den Zeitbedarf der einzelnen Aktivitäten machen. Es wird unterschieden zwischen:

• Standard-Delphi-Verfahren und
• Breitband-Delphi-Verfahren

Der wesentliche Unterschied besteht in der Bekanntgabe der Schätzresultate. Die Befragung im Standard-Delphi-Verfahren erfolgt anonym. Beim Breitband-Delphi-Verfahren werden die Schätzergebnisse gegenseitig bekannt gegeben (Rückkoppelung), damit die Experten die Resultate miteinander besprechen und nötigenfalls korrigieren können. Ideale Voraussetzung ist es, wenn man die einzelnen zu schätzenden Tasks kleiner 20 Stunden sind.

Ablauf des Standard-Delphi-Verfahren
a)	Der Projektleiter schildert jedem Experten persönlich das Projekt- vorhaben und übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete strukturiert aufgeführt sind.
b)	Jeder Experte füllt das Formular aus, ohne dabei mit einem anderen Experten Kontakt aufzunehmen. Fragen oder Probleme können hingegen jederzeit mit dem Projektleiter besprochen werden
c)	Der Projektleiter sammelt die Formulare der Experten ein und analysiert die Angaben. Sollten die Schätzwerte der gleichen Aufgabenpakete stark voneinander abweichen, erfasst er diese mit einem entsprechenden Kommentar auf einem neuen Formular.
d)	Das neue Formular wird erneut an die Experten verteilt. Sie überarbeiten selbständig ihre Ergebnisse.
e)	Die Schritte 2 bis 4 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der verschiedenen Ergebnisse erreicht ist oder bis der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.
f)	Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

Ablauf des Breitband-Delphi-Verfahren
a)	Der Projektleiter schildert jedem Experten persönlich das Projekt- vorhaben und übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete strukturiert aufgeführt sind.
b)	Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, an der alle Experten teilnehmen. Unter der Moderation des Projektleiters diskutieren die Teilnehmer über die zu erstellende Schätzung.
c)	Jeder einzelne Experte füllt das Formular aus, ohne mit einem anderen Experten zu diskutieren. Der Experte darf während dieser Phase jederzeit mit dem Projektleiter Kontakt aufnehmen, um gewisse Punkte zu klären.
d)	Der Projektleiter sammelt die Formulare ein und analysiert die Angaben. Wenn die Schätzwerte der gleichen Aufgabenpakete stark voneinander abweichen, erfasst er diese ohne Kommentar auf einem neuen Formular.
e)	Der Projektleiter beruft wiederum eine Sitzung ein, in der die Teilnehmer über die zurückerhaltenen Formulare diskutieren.
f)	Die Experten überarbeiten ihre eigenen Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter.
g)	Die Schritte 2 bis 6 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der verschiedenen Ergebnisse erreicht ist oder bis der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert
h)	Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.

 

In der Praxis kann diese Methode eine Gefahr mit sich bringen. Über¬schreiten die Projektkosten am Ende die Schätzung, neigt der eine oder andere Projektleiter dazu, die Schuld den Experten zuzuschieben. Dies ist jedoch grundsätzlich nicht richtig, da der Projektleiter ent¬scheidet, wann er die geschätzten Werte akzeptieren will. Die Experten leiten ihre Schätzwerte meistens aus vergangenen Ent¬wicklungen und den daraus resultierenden Erfahrungen ab. Aus diesem Grund wird das Delphi-Verfahren zu den Vergleichsverfahren gezählt.

Anwendungsbereich

Die Delphi-Methode eignet sich für das konzentrierte Arbeiten an komplexen Fragestellungen bzw. Fragen zukünftiger Entwicklungen. Ein typischer Anwendungsbereich der Delphi-Methode ist daher die Bestimmung von Entwicklungsprognosen. In diesem Zusammenhang ist die Delphi-Methode der Trendforschung zuzuordnen. Auch zur Ideengenerierung oder Ideenbewertung durch Experten ist diese Methode geeignet. Der Einsatz der Delphi-Methode konzentriert sich primär auf die Situationsananlyse (insbesondere für das fundierte Ausarbeiten von Zukunftsszenarios) und auf die Optimierung (insbesondere für das fundierte Konkretisieren von Lösungs-Varianten).

Stärken

• Durch die Zusammenfassung von Expertenwissen kann eine Gruppenmeinung ermittelt werden
• Da die Teilnehmer anonym sind, können nachteilige Einflüsse, wie sie bei Gruppendiskussionen auftreten können, vermieden werden
• Es besteht genügend Zeit zum Nachdenken
• Aufgrund der Weitergabe der aggregierten Ergebnisse an die Teilnehmer und das mehrfache Durchlaufen der Beurteilung ist die Berücksichtigung und Reflexion fremder Einschätzungen gegeben
• Es kann eine hohe Qualität der Ideen im Sinne durchdachter Vorschläge erreicht werden
• Der Veranstalter kann durch eine Auswahl an Ideen und Meinungen nach der ersten Runde steuernd eingreifen
• Der Kreis der Beteiligten kann frei bestimmt werden

Schwächen

• Durch die wiederholte Befragung der Teilnehmer ist die Delphi-Methode sehr zeitaufwendig
• Die Meinung der Experten könnte sich der vorherrschenden Meinung anpassen, obwohl diese nicht mit dem "wahren" Wert übereinstimmen muss
• Die emotionalisierenden zwischenmenschlichen Beziehungen fehlen, was speziell die Kreativität beeinträchtigen kann
• Es entstehen kaum befreiende Wirkungen in Richtung besonders neuer und origineller Ideen

Kurzbeschreibung

Desk-Check ist nach der "Selbstprüfung" qualitätsbezogen die zweit schlechteste Prüftechnik. Frei nach dem Vater-Sohn-Spiel erstellt der Autor den Prüfling und gibt diesem den "Vater" zu prüfen. Der Gutachter "Vater" prüft das Produkt nach vordefinierten Aspekten und gibt dem Ersteller ein entsprechendes Feedback. So kann man einfach z.B. in der Informatik den Programm-Code prüfen. Hierbei werden - am besten unter Einbeziehung einer anderen Person als des Programmierers bzw. des Entwicklers - alle Datenstrukturen und Ablaufstrukturen auf Eindeutigkeit, Konsistenz, Vollständigkeit, Richtigkeit und Testbarkeit überprüft.

Anwendungsbereich

Bei allen Projekten, bei denen "statische" Lieferobjekte wie etwa Konzept, Spezifikation etc. erstellt werden, welche einer "tieferen" Qualität entsprechen müssen.

Stärken

• Schnelle effiziente Methode zum ‚Weiterkommen'
• Fördert Kommunikation und Beziehungen
• Eine günstige Prüftechnik mit guter Wirkung

Schwächen

• Informelle Desk-Checks ersetzen keine formellen Reviews
• Es wird meistens nichts dokumentiert und somit ist eine nachhaltige Wirkung nicht sichergestellt

Kurzbeschreibung

Das Dokumentenstudium ist eine indirekte Erhebungstechnik, die man benutzt, um sich in eine Materie einzuarbeiten. Der Betroffene ist hier nicht dabei. Er wird allenfalls bei Unklarheiten zugezogen. Der gute Tipp: Kritisieren Sie keine Dokumentation öffentlich, denn meistens hat einer der späteren Interviewpartner sie geschrieben.

Ablauf
1.	Wann wurde das Dokument erstellt
2.	Was wollte man mit dem Dokument erreichen
3.	Welcher Anlass lag der Erstellung zugrunde
4.	Wer ist der Ersteller
5.	Wer ist der Empfänger
6.	Wie verbindlich sind normative Dokumente

 

Anwendungsbereich

Das Dokumentenstudium wird selten alleine erstellt. Vielmehr gilt diese Technik als Startbasis für manch andere Technik, so kann z.B. aufgrund des Dokumentenstudiums ein guter Fragebogen zusammengestellt werden usw.

Im Wesentlichen werden vorhandene Unterlagen ausgewertet:

• Organisations- und Aufgabenpläne

• Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen
• Arbeitsablaufdiagramme
• Ausgefüllte Vordrucke
• Statistiken, Berichte
• Kennzahlen
• Revisionsberichte

Stärken

• Wenige Störungen des Betriebsablaufes
• Gute Erfassung von Mengengerüsten
• Objektive Aussagen
• Kostengünstig

Schwächen

• Datenfluss und Prozessablauf schwer erfassbar
• Gültigkeit für die Zukunft unsicher
• Kein Abbau negativer Einstellungen der Belegschaft möglich
• Qualifiziertes Untersuchungsteam erforderlich

Kurzbeschreibung

Ein Einsatzmittel-Auslastungsdiagramm wird erstellt, um die zu einem gewissen Zeitpunkt benötigte Menge eines Einsatzmittels (Ressourcen) zu errechnen, zu visualisieren und anzupassen oder die Menge für die gesamte Projektdauer graphisch aufzuzeichnen. Dies ergibt eine genaue Übersicht darüber, welche Personal- oder Betriebsmitteleinheiten während einer bestimmten Zeitdauer benötigt werden.

Ablauf
1	Gemäss Terminplan festlegen von wann bis wann der Einsatz gefordert ist.
2	Festlegen, wer „Skills + Name“ oder welches Sachmittel „Bagger“ in den Einsatz kommt.
3	Konkretes Eintragen „reservieren“ dieser Ressource Bagger und/oder Mensch.
4	Verantwortliche benachrichtigen, dass seine Ressource nun reserviert ist.

Anwendungsbereich

Das Einsatzmittelauslastungsdiagramm kann überall dort eingesetzt werden, wo es gilt transparent Ressourcen oder Einsatzmittel gezielt zu koordinieren und einzusetzen.

Stärken

• Lässt Überschreitungen der Kapazitätsobergrenze (z.B. max. Anzahl MA) sehr gut erkennen
• Gute Darstellung von Vorrat versus Bedarf
• Jeder versteht dieses Diagramm sofort

Schwächen

• Ist unübersichtlich im Bezug auf die Abhängigkeiten der Vorgänge
• Ohne technische Hilfsmittel ist ein häufiges Erstellen dieser Grafik nicht sinnvoll
• Bedarf an Personen sagt noch nichts über die gewünschte Qualität aus. Wird dies mitberücksichtigt, wird die Erstellung und Verwaltung umso schwieriger

Kurzbeschreibung

Der Entscheidungsbaum wird dazu genutzt, einen mehrstufigen Entscheidungsprozess samt der gegebenen Entscheidungsalternativen darzustellen. Der Entscheidungsbaum dient als Denkhilfe, indem mit ihm - ähnlich wie mit einer "Landkarte" - ein Überblick über die Entscheidungslage ermöglicht wird. Dabei können die einzelnen Stufen des Prozesses sowohl eine zeitliche als auch eine logische Abfolge des Entscheidungsgeschehens abbilden.

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich des Entscheidungsbaums liegt in der Optimierung. Diese Methode ist jedoch nur einsetzbar, wenn ein einziges Optimierungsziel besteht, die Dinge sich relativ einfach quantifizieren lassen, die Varianten für sich genommen nicht komplex sind und eine Schrittfolge im Entscheidungsablauf gestaltbar ist.

Stärken

• Mathematische Klarheit des Ergebnisses
• Unterstützung des Denkens in Alternativen. Hilft analysieren und systematisieren
• Einbezug von situativen Eintrittswahrscheinlichkeiten in die Entscheidung
• Gedankliche Vorwegnahme von Unwägbarkeiten (Risikoanalyse)

Schwächen

• Viele Anwendungs-Bedingungen
• Nur Lösungen einfacher Probleme erlauben (für komplexe Entscheidungen muss ein Unterstützungsinstrument eingesetzt werden)
• Erwartungswert muss quantifizierbar sein
• Eintrittswahrscheinlichkeiten sind dem Entscheider bekannt

Kurzbeschreibung

Die Entscheidungstabelle ist ein tabellarisches Beschreibungsmittel für formalisierbare Entscheidungsprozesse. Darin werden Voraussetzungen (Bedingungen) und Massnahmen (Aktionen) in standardisierter tabellarischer Form dargestellt. Die Tabellenwerte der Entscheidungstabelle sind nicht Daten, sondern auszuführende Aktionen und Funktionen.

Der Entstehungsprozess einer Entscheidungssituation besteht aus fünf Schritten (V, B, A, V, E):

• V: Voraussetzungen geben den Zustand vor der Entscheidung an
• B: Bedingungen legen fest, welche Faktoren für Aktionen wesentlich sind
• A: Aktionen legen fest, welche Aktivitäten es gibt
• V: Vorschriften geben die gültigen Regeln B->A an
• E: Ergebnisse beschreiben den Zustand nach Ausführung von Aktionen

Grundsätzliches zu Entscheidungstabellen

• Eine Entscheidungstabelle enthält Redundanzen, wenn speziellere Bedingungen zu gleichen Aktionen führen

• Eine Entscheidungstabelle enthält Widersprüche, wenn gleiche Bedingungen zu verschiedenen Aktionen führen
• Vorteile beim Entwurf von Programmen, die Probleme mit Zustandsmodellierungen behandeln

Anwendungsbereich

Die Entscheidungstabelle dient der allgemeinen Problemlösung und hilft logische Zusammenhänge systematisch zu formulieren und zu überprüfen.

Stärken

• Kann einfach auf Redundanz, Widerspruchsfreiheit und Vollständigkeit geprüft werden
• Festgelegte Aktion beim Eintreffen von definierten Bedingungen

Schwächen

• Zwingen nicht zur Strukturierung eines Ablaufes (Varianten können beliebig gemischt sein)
• Können widersprüchlich sein (verschiedene Aktionen für gleiche Konstellationen)
• Können unvollständig sein (nicht alle Konstellationen sind in der Tabelle vorhanden)
• Komplexe Tabellen (mit vielen Varianten und Aktionen) sind unübersichtlich

Kurzbeschreibung

Die Fragebogentechnik kann als schriftliches Interview bezeichnet werden. Es werden schriftliche Fragen zu einem Thema verfasst, auf Eindeutigkeit und Klarheit überprüft und anschliessend dem ausgewählten Befragtenkreis zur schriftlichen Beantwortung abgegeben. Die Fragebogentechnik eignet sich für die Erhebung von quantitativen Sachverhalten von einer grösseren Anzahl Personen. Die Fragen sollten einfach und ohne Erklärungsbedarf gehalten sein.

 

 

 Anwendungsbereich

• Der Erheber muss wissen, was er erheben will
• Evaluationsmethode um schnell eine Menge an subjektiven Eindrücken zu sammeln
• Besonders gut geeignet für die Aufnahme der Organisationsstruktur und der Arbeitsabläufe

Fragebogen eignen sich insbesondere für folgende Erhebungs-Situationen:

• Eine grosse Anzahl von Mitarbeitern soll befragt werden 
• Es handelt sich um idealerweise quantitative Sachverhalte, welche erhoben werden müssen
• Sensitive Inhalte, Anonymität ist möglich - ehrliche Antworten sind zu erwarten
• Rationale Inhalte, die zumindest in jüngster Zeit nicht emotional hochgespielt wurden
• Klare Fragen, die keiner weiteren persönlichen Erklärung bedürfen

Stärken

• In kurzer Zeit können viele Personen befragt werden
• Die Auswertung kann sehr einfach sein
• Der Interviewer muss nicht ausgebildet werden

Schwächen

• Keinen persönlichen Kontakt
• Bei nicht ganz richtigen Antworten ist kein Nachdoppeln möglich
• Rückfluss der Antwortbogen meistens nicht > 30%
• Es besteht verstärkte Manipulationsmöglichkeit

Kurzbeschreibung

Im Projektumfeld müssen bewusst allgemeine Kommunikationstechniken eingesetzt werden, damit eine Nachricht möglichst effizient vom Sender zum Empfänger gelangt. Dazu gehören das aktive Zuhören, gezielte Fragetechniken, das Senden von Ich-Botschaften sowie der Einsatz von Du-Botschaften. Bei diesen Techniken ist ein der jeweiligen Situation angepasster, ausgewogener Einsatz anzustreben.

Das Ziel ist ein offener Dialog, das heisst beide können und sollen zuhören, aber beide können auch ihre Punkte vorbringen. Eine Aussprache, bei der sich der eine konsequent entschuldigt, sowie eine Debatte ist zu vermeiden.

Allgemeines

• Nonverbale Kommunikation (Gesten, Körperhaltung) ist auch Kommunikation
• Verbale Kommunikation kann auf der Sach- und Beziehungsebene geführt werden
• Ort/Umgebung muss festgelegt respektive berücksichtigt werden
• Zeit/Zeitbudget muss festgelegt werden
• Störungen sollten wenn möglich ausgeschlossen werden

Das Harvard-Konzept sieht vor:

• Menschen und Sachprobleme trennen
• Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen
• Gemeinsame Optionen zum beidseitigen Vorteil entwickeln
• Bei Interessenkonflikten neutrale Beurteilungskriterien beiziehen
• Beste Alternative entwickeln

Schritte zur Gesprächsführung
1.	Vorbereitung Gespräch	Welche Zielsetzung hat das Gespräch? Mit wem habe ich das Gespräch? Worum geht es im Gespräch? Wann habe ich das Gespräch? Warum habe ich das Gespräch? Wo habe ich das Gespräch?
2.	Durchführung Gespräch	Begrüssung Zielsetzung Aussagen Ich Aussagen Er/Sie Lösungserarbeitung Vereinbarungen/Massnahmen Weiteres Vorgehen Schlusswort/Verabschiedung
3.	Nachbearbeitung Gespräch	Auswertung Einleiten Massnahmen Überprüfung Vereinbarungen/Massnahmen

 

Anwendungsbereich

Einsatzgebiete:

• Lohngespräche/-verhandlungen
• Qualifikationen
• Verhandlungen
• Konfliktsituationen
• Entlassungsgespräch
• Einstellungsgespräch

Stärken

• Menschliche Art und Weise Informationen auszutauschen
• Sofort erkennbar wie der Empfänger die Information aufgenommen hat
• Gute Möglichkeit Gespräche auf der partnerschaftlichen Ebene zu führen

Schwächen

• Wenn kein Protokoll geführt wird, kann das Gesagte schnell vergessen gehen
• Es besteht die Gefahr, in ein nutzloses Gerede abzufallen
• Nicht selten wird nur eine Einwegkommunikation und kein Dialog geführt

Kurzbeschreibung

Bei der Gewinn-Vergleichsrechnung (Erfolgs-Differenzrechnung) wird der Gewinn der einzelnen Varianten in die Berechnung einbezogen. Man stellt den zu erwartenden Jahresgewinn den Investitionen gegenüber und wählt diejenige Variante mit dem grössten Jahresgewinn. Diese Rechenmethode wird dann angewendet, wenn die zu prüfenden Investitionsvarianten mit verschiedenen Erlösen zu berechnen sind. Allerdings dürfen die Kapitaleinsätze dieser Varianten nicht stark voneinander abweichen, da sonst das Projekt mit dem grössten Kapitaleinsatz einen ungerechtfertigten Vorteil hat.

Anwendungsbereich

Diese Rechnungsmethode wird dann angewendet, wenn bei Projekten oder von Lieferanten angebotene Lösungen (Investitionen) mit verschiedenen Erlösen zu berechnen sind.

Stärken

• Berücksichtigung von Gesamtkosten und -erträgen
• Kann auch eingesetzt werden, wenn Ertragsseite der Varianten unterschiedlich ist

Schwächen

• Setzt Kenntnis der Nutzenseite voraus und/oder Kenntnis des eigenen Deckungsbeitrags
• Kapitaleinsatz wird nicht berücksichtigt: Wenn also Kapitaleinsätze sehr unterschiedlich sind, gewinnt immer die Variante mit dem höchsten Kapitaleinsatz, weil dann die absoluten Gewinn- und Kostenzahlen i.d.R. höher sind. Dieser Punkt stimmt jedoch nur, wenn Finanzierungskosten nicht in die Kostenbetrachtung einfliesst. Setzt Kenntnis der Nutzenseite voraus und/oder Kenntnis des eigenen Deckungsbeitrags

Kurzbeschreibung

Interview, das "Unterredung" oder "Befragung" bedeutet, ist eine verbale Erhebungstechnik, bei welcher der Interviewer fragt und der andere, der Interviewte, antwortet. Mit gezielter Fragetechnik, persönlichem Einsatz und Feingefühl sowie in guter Atmosphäre versucht der Fragesteller, die von ihm erhofften und gesuchten Informationen von dem Gesprächspartner abzuholen. Eine seriöse Vorbereitung und Durchführung des Interviews ist unerlässlich, um gute Informationen zu erhalten.

Grundsätzlich gibt es drei Formen von Interviews:

• Standardisiertes Interview mit vereinbarter Anzahl Fragen, definierter Struktur usw.
• Halbstandardisiertes Interview mit klarem Fragenkontext einer vereinbarten Grobzahl von Fragen
• Nichtstandardisiertes Interview mit einem stichwortartigen Gesprächsleitfaden

KROKUS-Regel
Kurze Fragen stellen: Gute Steuerungsmöglichkeiten des Interviewers Antworten fallen häufig auch kurz aus Befragter wird nicht überfordert
Redundante Fragen vermeiden: Geringe zeitliche Belastung für den Befragten Gesprächsstruktur ist besser erkennbar Dokumentation wird erleichtert
Offene Fragen ("W-Fragen") stellen: Auskunftsbereitschaft wecken Zeit zum Nachdenken ist vorhanden Keine Manipulation des Befragten Keine Einengung des Befragten, da Antwort offen ist
Kettenfragen und Unterfragen vermeiden: Alle Fragen werden vollständig beantwortet, es wird nicht nur die letzte Frage behandelt Weniger Verwirrung des Befragten
Suggestive Fragen verhindern: Der Befragte sagt, was er denkt, nicht war der Interviewer erwartet Weniger Wiederspruch wecken

Es werden unterschiedlichste Frageformen unterschieden

	Offene Frage	Geschlossene Frage
Beschreibung	Die offene Frage ist so formuliert, dass nicht mit ja nein oder einem einzigen Wort geantwortet werden kann	Die geschlossene Frage lässt nur eine Antwortmöglichkeit offen. Du gibst eine Aussage vor, die nur bestätigt oder verneint werden kann.
Beispiel	Wie sind Sie hieher gereist?	Sind Sie mit dem Auto gekommen?
Effekt	Die befragte Person antwortet begründend, erklärend oder erzählend. Der Redefluss kann in Gang gesetzt werden.	Sie erhalten eine klare Antwort. Das Gegenüber muss sich entscheiden. Der Redefluss wird gebremst.
Schwierigkeit	Es ist schwieriger, die Antwort aufzuschreiben. Stichworte können helfen, bei einzelnen Punkten nachzufragen.	Kann beim Interviewten zu einem Gefühl von Kreuzverhör kommen.

 

	Gestützte Frage (halboffene Frage)	Ungestützte Frage
Beschreibung	Gibt mit der Frage einige mögliche Antworten vor.	Lässt alle Antwortmöglichkeiten offen.
Beispiel	Welches Messgerät haben Sie gebraucht, den Meter, den Massstab oder den Rollmeter?	Welches Messgerät haben Sie gebraucht?
Effekt	Hilft der antwortenden Person, eine Antwort zu geben. Die Interviewerin denkt mit.	Lässt grosse Freiheit.
Schwierigkeit	Unsichere Personen können sich an vorgegebene Antworten anlehnen.	Gibt Raum für Redefluss.

 

	Direkte Frage	Indirekte Frage
Beschreibung	Fragt nach der Beziehung zwischen der befragten Person und dem Fragegegenstand.	Fragt danach, wie die befragte Person zu anderen Menschen steht, die mit dem Thema zu tun haben.
Beispiel	Wie beurteilen Sie diese Resultate?	Wie meinen Sie, dass die Geschäftsleitung die Resultate beurteilt?
Effekt	Offenes, direktes Klima	Interviewer erfährt auch etwas über Wertungen und Beziehungen
Schwierigkeit	Kann Verteidigung und Abwehr oder Selbstdarstellung hervorrufen.	Kann nach Beziehungen fragen, über die die befragte Person nicht offen sprechen will oder darf.

 

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich des Interviews liegt bei der Problemerfassung und Aufgabenanalyse, Machbarkeitsabklärung, Analyse der Ist-Situation, Analyse zukünftiger Entwicklungen und Zielformulierung.

Man kann das Interview zudem gezielt einsetzen, um neben dem sachlichen Zweck die Gesprächspartner menschlich besser kennen zu lernen.

Stärken

• Überall einsetzbar
• Ausnützen eines positiven Situationsumfelds
• Man kann nachfragen, bis alle Unklarheiten beseitigt sind
• Abbau negativer Einstellung während des Gesprächs möglich
• Kann bei guter Vorbereitung und Durchführung sehr zeitsparend sein

Schwächen

• Grosse Gefahr der Manipulation
• Oft fehlerhafte Durchführung, wie auch Angaben zu Mengen etc. sind subjektiv
• Schwer zu protokollieren
• Erfordert qualifizierten Interviewer
• Die nachträgliche Auswertung ist aufwendig und schwierig

Kurzbeschreibung

Ein Einsatzmittel-Auslastungsdiagramm wird erstellt, um die zu einem gewissen Zeitpunkt benötigte Menge eines Einsatzmittels (Ressourcen) zu errechnen, zu visualisieren und anzupassen. Die Menge an Personal, Maschinen, usw. ergibt sich aus der Summe des geplanten Bedarfs aller jeweiligen Einsatzmittel , die zu einem bestimmten Zeitpunkt während des Projekts verfügbar sein müssen.
Wird die Menge für die gesamte Projektdauer ermittelt, so kann sie in Form eines Einsatzmittel-Auslastungsdiagramms graphisch aufgezeichnet werden [Ber 1973]. Dies ergibt eine genaue Übersicht darüber, welche Personal- oder Betriebsmitteleinheiten während einer bestimmten Zeitdauer benötigt werden. Bei den kleineren Projekten beziehen sich die Berechnungen vielfach auf die Personaleinheiten.

Die Einsatzmittelplanung versucht mit Hilfe des Diagramms, die kumulierten Zeit- und Mengenkriterien von Soll- oder Ist-Situationen darzustellen, um speziell bei den Soll- Buchungen:

• die Brachzeiten eines Einsatzmittels (speziell von Sachmitteln) zu reduzieren,
• die Zahl der Einsatzmittelarten zu reduzieren,
• die Anzahl der zu bearbeitenden Objekte zu erhöhen,
• den Einsatz von Menschen und Maschinen zu optimieren
  (Nettozeit).

Schritte zum Einsatzmittelauslastungsdiagramm
1	Erstellen des Netzplans
2	Erstellen des Balkendiagramms der frühesten Lage
3	Erstellen des Einsatzmittel-Auslastungsdiagramms der frühesten Lage
4	Erstellen des Balkendiagramms der spätesten Lage
5	Erstellen des Einsatzmittel-Auslastungsdiagramms der spätesten Lage
6	Durchführen der Bedarfsglättung gemäss der Bedarfsbegrenzung

 

Anwendungsbereich

Der Kapazitätsbedarf ist langfristig bezogen auf Betriebsmittel und Personal (langfristige Planung) und kurzfristig auf geplant oder offene Fertigungsaufträge pro Zeitabschnitt. Man unterscheidet geplanten und ungeplanten Kapazitätsbedarf. Die Summe des Bedarfs pro Zeitabschnitt ergibt die Kapazitätsbelastung (oder Kapazitätsbelegung). Für einen Kapazitätsabgleich wird sie dem Kapazitätsbestand gegenübergestellt. Bei Über - oder Unterlast kann unter Umständen der Kapazitätsbestand angepaßt oder der Kapazitätsbedarf durch Umterminierung in andere Zeitabschnitte verschoben worden.

Stärken

• Gute Übersicht, wieviele Ressourcen man wann benötigt. (einfach verständlich)
• Gute Möglichkeit das Diagramm mit Skills (Bedarf), z.B. wann benötigt man welche Fähigkeit, zu erweitern
• Mit Excel sehr schnell auf einfache Art und Weise erstellbar

Schwächen

• Es gibt keine Software, welche dieses Chart für den Bedarf eines PL's sinnvoll funktional abdeckt
• Grosser Aufwand um dieses Diagramm genau gemäss detailliertem Plan zu erstellen
• Dauernde Veränderung bei den Ressourcen ergibt grossen Aufwand, da diese Änderungen im Chart nachgeführt werden müssen

Kurzbeschreibung

Die Kapitalwertmethode ermittelt den eigentlichen Einnahme-Überschuss über die gesamte Dauer der Investition und zwar indem alle Zahlungen so behandelt werden, als würden sie alle zum selben Zeitpunkt stattfinden (Abzinsung auf den Zeitpunkt des Projektbeginns). Man nimmt die Eigenkapitalfinanzierung an.

Die Variante mit dem höchsten NPV gewinnt. Das NPV sollte aus wirtschaftlicher Sicht grösser Null sein.

Kapitalwert = 0:    Der Investor erhält sein eingesetztes Kapital zurück und eine Verzinsung der ausstehenden Beträge in Höhe des Kalkulationszinssatzes.

Kapitalwert > 0:    Der Investor erhält sein eingesetztes Kapital zurück und eine Verzinsung der ausstehenden Beträge, die den Kalkulationszinssatz übersteigen.

Kapitalwert < 0:    Die Investition kann eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals zum Kalkulationszinssatz nicht gewährleisten.

Bei der Kapitalwertmethode werden somit alle zukünftigen Zahlungsströme auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert. Die Summe der diskontierten Zahlungsströmen ergibt den "Present Value". Wird zusätzlich noch die Investitionssumme abgegrenzt (abgezogen) so ergibt dies den "Net Present Value". Eine Investition lohnt sich, wenn der Present Value positiv und maximal (im Vergleich zur Alternative) ist.

Die Höhe und die zeitliche Verteilung des Cash Flows: Je grösser der anfängliche Cash Flow ist, desto grösser ist der Kapitalwert.

 

Die Höhe und die zeitliche Verteilung des Cash Flows: Je grösser der anfängliche Cash Flow ist, desto grösser ist der Kapitalwert.

 

Anwendungsbereich

Stärken

Schwächen

Kurzbeschreibung

Bei der Kärtchenmethode, einer Brainwriting-Methode, werden die Ideen, für alle gut sichtbar, auf Kärtchen festgehalten. Diese können anschliessend nach bestimmten Kriterien oder Themen gegliedert und weiterverarbeitet werden.

 

Stärken

• Anonyme Ideenabgabe auch wenn hierarchische Unterschiede existieren
• Flexibles Handling (entfernen, ergänzen, ordnen)
• Gruppierung: vertikal (alternative), horizontal (komplementäre Ideen)
• Jeder kann für eine begrenzte Zeit für sich "spinnen"
• Die Auswertung ist schnell und einfach
• Nur relativ geringer Zeitbedarf
• Hervorragende Aktivierungsmöglichkeit in der Ausbildung
• Kärtchen sind weiterverwendbar für nächste Schritte

Schwächen

• Besondere Hilfsmittel (Pinnwand) erforderlich
• Die Vertiefung einer Idee ist erst in der Auswertungsphase möglich
• Schrift (Grösse und Lesbarkeit) der Teilnehmer

Kurzbeschreibung

Das Kiviat-Diagramm, auch Sterndiagramm genannt, arbeitet mit mehreren Achsen, in der Regel mit sechs bis acht. Auf den Achsen können verschiedene Werte in verschiedenen Einheiten dargestellt werden oder gleiche Werte aus verschiedenen Messungen etc. Werden die Punkte auf den Achsen mit Linien verbunden, so entsteht eine in sich geschlossene Fläche, deren Form zur Interpretation des Sachverhalts herangezogen werden kann.

Kurzbeschreibung

Das Hauptziel einer Kommunikationsanalyse besteht darin, den Mitarbeitern gezielt die von ihnen benötigten Informationen über geeignete Kommunikationsmedien bereitzustellen und den Zeitaufwand für die Beschaffung von Informationen zu senken. Besteht über die vorhandenen Kommunikationsinhalte, über die Kommunikationsstruktur und über die Form der Informationsübertragung Klarheit, so kann eine Projektgruppe im Sollsystem häufig die erforderlichen Informationen in eine Datenbank aufnehmen und über Kommunikationsmedien den Mitarbeitern in geeigneter Form zur Verfügung stellen.

Die grosse Herausforderung der Kommunikationsanalyse ist es primär herauszufinden, welche Informationen jemand für die definierte Tätigkeit benötigt. Es gilt auch zu analysieren, nach welchen Informationen er verlangt/"nachfragt" und dann zu sehen, welche Informationen vorhanden sind. Ideal ist es, wenn man die Informationsflüsse untersucht, welche die betroffene Stelle mit anderen Organisationseinheiten hat. Dies kann man z.B. einfach mit der folgenden Tabelle erheben.

Anwendungsbereich

Da sich das gesamte Informationsmanagement in der modernen Welt mit den entsprechenden Technologien stark verändert hat, können gewisse Berufe nicht mehr so einfach diesbezüglich untersucht werden. Diese Analysetechnik kann daher eher nur noch an Orten eingesetzt werden, wo der Informationsfluss nicht über offene Plattformen wie Internet läuft.

Stärken

• Klar strukturierte Erhebung
• Kommunikationen, Relationen und Dichte können gut dargestellt werden
• Meist sehr grosse AHA-Erlebnisse bezüglich "notwendiger" Informationen

Schwächen

• Der Informationsbedarf von einer Stelle kann sich täglich verändern
• Die Kraft des Informationsinhalts wird hier nicht dargestellt
• Die Informationen, welche über eine Datenbank kommen, werden hier nicht erfasst

Konfliktmanagement

Die Konfliktbewältigungstechnik berücksichtigt die fünf verschiedenen Entwicklungsstadien eines Konflikts, wobei sich drei Grundstrategien der Konfliktlösung unterscheiden lassen: Gewinner-Gewinner-, Gewinner-Verlierer-, Verlierer-Verlierer-Strategie. Die Erfahrung zeigt, dass es nicht möglich ist, von z.B. Stufe 5 auf Stufe 2 hinunterzuspringen. Durch Mediation, sprich Moderation sollte Stufe um Stufe angegangen werden. Wenn immer möglich ist eine Problemlösung anzustreben, die für alle Beteiligten akzeptabel ist und keine Partei zum Verlierer macht.

Anwendungsbereich

Konfliktmanagement und Mediation gründen auf der Überzeugung, dass die meisten Menschen in einer Konfliktsituation eigentlich an einer einvernehmlichen Lösung interessiert sind. Mediation basiert auf einem modernen Weltbild der Menschen, demjenigen der Selbstbestimmung. Die Methode der Mediation geht davon aus, dass die Menschen die Lösung in sich selber spüren. Die Mediation hilft ihnen, die Spur zu finden und sich für ihre Lösung zu entscheiden. Mediation bietet Personen, die sich nicht auf ein streitiges, gerichtliches Verfahren einlassen wollen, Unterstützung bei der Suche nach selbstbestimmten, zukunftsgerichteten Vereinbarungen für ihre spezifischen Bedürfnisse und individuellen Probleme. Ziel des Konfliktmanagements und der Mediation ist seelische und finanzielle Schadensbegrenzung in Konfliktsituationen.

Stärken

• Mit Mediation erarbeitet man zukunftsorientierte Lösungen, bei denen alle Seiten gewinnen
• Angemessene Berücksichtigung der Standpunkte, Interessen und Ziele beider Parteien
• Fortführung der geschäftlichen bzw. persönlichen positiven Beziehungen
• Erzielung wirtschaftlich sinnvoller Ergebnisse

Schwächen

• Viele Konfliktmanager können Konflikte anheizen jedoch nicht gezielt auslöschen

• Ein guter Mediator benötigt eine gewisse Seniorität, die ist jedoch nicht immer wunschgemäss vorhanden
• Oftmals werden "faule" Kompromisse abgeschlossen, was nicht zu einer wirklichen Konfliktbereinigung beiträgt

Kurzbeschreibung

Bei der Kosten-Vergleichsrechnung vergleicht man die in einer gewissen Periode (meistens ein Jahr) anfallenden Betriebskosten mit dem Kapitaleinsatz (Investitionen) zweier oder mehrerer verschiedener Varianten. Die Kapitalkosten setzen sich aus den kalkulatorischen Abschreibungen zusammen, die aus dem Investitionsbetrag, der Nutzungsdauer und dem kalkulatorischen Zins ermittelt werden. Da bei diesem Vergleich der Erlös nicht berücksichtigt wird, ist diese Berechnung nur sinnvoll, wenn derselbe Erlös bzw. Nutzen vorausgesetzt wird oder ein Erlös gar nicht ermittelt werden kann. Gewählt wird diejenige Investition, bei der die jährlichen Durchschnittskosten am geringsten sind.

Anwendungsbereich

Der Anwendungsschwerpunkt liegt in der Bewertung von Varianten. So ist es natürlich ideal zum Bewerten von verschiedenen Lösungsansätzen in Projekten.

Stärken

Schwächen

Kurzbeschreibung

Das Laufzettelverfahren ist eine ablaufbezogene Erhebungstechnik. An einen Informationsträger wird ein Laufzettel geheftet, auf welchem die Eingangs-, Ausgangs- und Bearbeitungszeiten, die Art der Bearbeitung und der Bearbeiter eingetragen werden. Mit den erhobenen Daten können später Auswertungen gemacht und Optimierungsvorschläge ausgearbeitet werden.

Ablauf
1.	Genau klären, welches Objekt man auswählen will („macht es überhaupt Sinn?“)
2.	Ziel der Erhebung festlegen
3.	Wenn vorab klar, die einzelnen Aufgaben, Standorte oder Namen auf den Zettel aufführen
4.	Laufzettel erstellen und Erhebungszeitraum festlegen
5.	Betroffene Personen informieren
6.	Erhebung durchführen
7.	Laufzettel auswerten

Anwendungsbereich

Das Laufzettelverfahren ist eine ablauforientierte Erhebungstechnik. Im Laufzettel werden Eingangs-, Ausgangs- und Bearbeitungszeiten, die Art der Bearbeitung und der Bearbeiter eingetragen. Mithilfe des Laufzettelverfahrens können folgende Fragestellungen beantwortet werden:

• Beteiligte an einem Arbeitsprozess  
• Alternative Wege (Verzweigungen) in einem Prozess
• Häufigkeiten der alternativen Wege
• Gesamte Durchlaufzeit, Bearbeitungszeiten, Liegezeiten, Transportzeiten
• Bearbeitungszeiten an den einzelnen Arbeitsplätzen
• Rückläufe

Stärken

• Einfach einsetzbar, weil das Verfahren von allen sofort begriffen wird
• Günstige Erhebungstechnik, da sie schnell und einfach umsetzbar ist
• Da oft die Durchlaufzeit ein Problem darstellt, können mit dieser Technik schnell die grossen Zeitverluste erhoben werden

Schwächen

• Je nach Art des Prozesses/des Objektes, z.B. "Lauf einer Zeitschrift durch die Firma", könnte eine längere Erhebungszeit beansprucht werden
• Grosse Möglichkeit einer Manipulation
• Begrenzte Erhebung von Datenelementen

Kurzbeschreibung

Beim klassischen Liniendiagramm wird mit einer Ordinate (Y-Achse) und einer Abszisse (X-Achse) gearbeitet. Jeder Punkt im Koordinatensystem hat also immer einen X- und einen Y-Wert. Verbindet man einzelne Punkte zu einer Linie oder Kurve, so kommt mit der Steigung der Kurve/Linie eine zusätzliche Bedeutung dazu. Ebenso kann die Fläche unter der Kurve (Integral) eine Bedeutung haben.

Kurzbeschreibung

Mit dem Management-Review (Projekt-Review, Freigabe-Review, Externer Review) werden die managementorientierten Ergebnisse eines Projektes geprüft. Das sind die Einhaltung der Kosten- und Zeitpläne sowie die Beziehungsrelation zum Sachfortschritt.

Anwendungsbereich

Der Managementreview kann und sollte auch bei jedem Phasenende oder in speziellen Situationen wie z.B. Projektleiterwechsel, Auftraggeber- bzw. Auftragnehmer-Probleme usw. durchgeführt werden.

Stärken

• Effektives Mittel zur Verbesserung des Projektmanagements
  
• Verbindliche Ergebnisse, die vom Management unterstützt werden
  
• Einbezug des Managements ist sichergestellt und somit wird es in die Verantwortung einbezogen
  
• Bei allfälligen Plan-Ist-Abweichungen können notwendige Massnahmen aufgrund der Managementunterstützung relativ einfach eingeleitet werden
  
• Frühes Erkennen von Fehler und Soll-IST Abweichungen
  
• Beziehungen zwischen PL und Projektausschussmitglieder werden verbessert

Schwächen

• Zeitaufwendiger, nicht immer preisgünstiger Prozess, da es Managementpower einbindet
  
• Schwierig, zu messbaren Kennzahlen zu kommen um den Nutzen dieser Technik einfach aufzuzeigen
  
• Nicht immer einfach, die betroffenen Manager für eine längere Zeit an einen Tisch zu bekommen
  
• Manager bereiten sich für einen Review nicht immer gut vor
  
• Reviews ohne Managementunterstützung und ohne Umsetzung der Massnahmen nützen nichts
  
• Reviews ohne Bericht bringen keine Veränderung

Kurzbeschreibung

Die ABC-Analyse dient dazu, Aufgaben oder sonstige Sachverhalte nach ihrer Menge, dem Zeitverbrauch oder anderen Merkmalen zu ordnen, um daraus Prioritäten für deren Behandlung zu ermitteln. Die ABC-Analyse basiert auf der sog. Lorenzkurve. Sie sagt in diesem Zusammenhang aus, dass beispielsweise 60% einer Lösung mit 17% Aufwand und 90% mit 53% Aufwand erstellt werden können.

Die einzelnen Komponenten einer Lösung werden nach ihrer Wichtigkeit geordnet. Bei jeder Komponente wird der prozentuale Anteil an der Lösung und der Prozentsatz am geleisteten Aufwand kumuliert und als (Lorenz-)Kurve aufgezeichnet. Bei völliger Gleichverteilung müssten die kumulierten Werte auf Abzisse und Ordinate gleich sein, die Lorenzkurve wäre identisch mit der Diagonale. Je stärker die Konzentration ist, umso mehr weicht die Kurve von der Diagonale ab.

Ablauf
1.	Schritt Merkmale festlegen Die zu untersuchenden Objekte festlegen
2.	Schritt Die Untersuchungsobjekte in absteigender Reihenfolge ordnen Die Verbrauchseinheiten der Untersuchungsobjekte kumulativ aufrechnen
3.	Schritt Untersuchungsobjekte gegenüberstellen Die Objekte gleichzeitig in die drei Klassen aufteilen und Die graphische Aufbereitung vornehmen

 

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich der ABC-Analyse liegt bei Problemlösungen bei Machbarkeitsabklärungen und Analysen der Ist-Situation. Die ABC-Analyse kann grundsätzlich bei jeder Entscheidungsfindung eingesetzt werden. Beispiele dafür sind:

• Bei der Analyse und Bewertung von verwendetem Material

• Im Einkauf zur Analyse der Lieferanten, Termintreue und des Qualitätsniveaus

• In der Fertigung zur Untersuchung der Reparaturhäufigkeit von Maschinen, Werkzeugen, Teilen und Gruppen

Anschliessend Ausarbeitung von Wartungsplänen (gruppenbezogen) in der Kostenrechnung zur Analyse

• der Fertigungslohnstunden je Erzeugnis (Abstufen nach Lohnintensität)
• des Fertigungsmaterialanteils je Erzeugnisart (Abstufung nach Materialintensität)
• des Gemeinkostenmaterials (Abstufung nach Gemeinkostenintensität)

Stärken

• Möglichkeiten der Vereinfachung der Analyse einer Situation und Lösungsfindung
• Erleichtert Konzentration auf das Wesentliche
• Gutes Instrument, um Entscheidungskonsenz in einer Gruppe zu bilden

Schwächen

• Mögliche voreilige Schlüsse aus Vergangenheitszahlen
• Potentielle Vernachlässigung von Vernetzungen und Nebeneffekten

Kurzbeschreibung

Die Methode 635 besteht in einem schriftlichen, gruppenbezogenen Sammeln von Ideen durch die Aktivierung des Unterbewusstseins, d.h. bereits bestehende Ideen werden weiter ausgelotet. Ziel ist es, möglichst viele Ideen/Einfälle zu einem vorgegebenen Themenkreis zu sammeln und danach zu analysieren und zu bewerten. Der Methodennamen rührt von der Urform her, bei der 6 Problemlöser jeweils 3 Lösungsvorschläge aufschreiben und das Ergebnis 5 mal weitergeben.

Ablauf
A	Vorbereitung Themenkreis festlegen. Gruppe bestimmen (z.B. 6 Teilnehmer). Ort, Raum und Zeit festlegen. Einladen. Hilfsmittel bereitstellen (6 A4/A3-Blätter und Bleistifte)
B	Durchführung Runde 1: Jeder Teilnehmer schreibt zum gestellten Themenkreis 3 Ideen/Lösungsvorschläge auf ein Blatt Papier. Zeit ca. 5 Minuten. Dann gibt jeder Teilnehmer sein Blatt (z.B. im Uhrzeigersinn) an den Nachbar weiter Runde 2: Ausgehend von den bereits aufgeführten Ideen/Vorschlägen schreibt jeder Teilnehmer 3 weitere Ideen/Lösungsvorschläge auf das vom Vorgänger erhaltene Blatt Runde 3-5: Sinngemäss Runde 2, so dass am Schluss jedes Gruppenmitglied jedes Ideen-/Lösungsblatt einmal bearbeitet hat
C	Auswertung Bewerten der Ideen/Lösungsvorschläge durch die Gruppe selbst, durch den Auftraggeber oder der Gruppe mit Fachspezialist

 

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt beim Problemlösen in der Machbarkeitsabklärung, der Ausarbeitung, der Ableitung von Folgerungen, der Lösungssuche und der Konkretisierung von Teillösungen.

Stärken

• In kurzer Zeit viele Ideen
• Ideen sind aufeinander aufbauend

Schwächen

• Ideen werden ungesteuert produziert
• Ideen können vom Problemschwerpunkt wegführen

Kurzbeschreibung

Das Beherrschen der Moderations- und Sitzungsleitungstechniken beinhaltet die sachliche und zielbewusste Steuerung eines Gesprächs. Ein guter Moderator zeichnet sich u.a. durch seine Neutralität, sein gutes sprachliches Ausdrucksvermögen sowie seine entsprechende Sachkenntnis aus. Was die Führungsfunktionen anbelangt, so muss der Moderator sowohl Lokomotiv- als auch Kohäsionsfunktionen übernehmen können. Bei der Sitzungsleitung ist insbesondere der sorgfältigen Vorbereitung grosse Bedeutung beizumessen, da diese sehr oft für den Erfolg einer Sitzung ausschlaggebend ist.

Die Regel schon vorweg: "Was wir bei der Vorbereitung einer Moderation vermeintlich an Zeit einsparen, wird uns in der Sitzung ein Mehrfaches an Zeit kosten." Der Moderator koordiniert und leitet die geplante Besprechung oder Klausur und kann sowohl eine interne als auch externe Person sein. Er ist in der Lage eine Gruppe von Personen zu integrieren und zum Ziel zu begleiten. Auch verfügt er über das notwendige methodische Wissen von Moderation.

Vorbereitungen

Teilnehmerzahl

Laden Sie an die Sitzung möglichst wenige Personen ein. Wählen Sie die Teilnehmer sorgfältig aus:

• Personen, die das nötige Fachwissen für die Problemlösung mitbringen
• Personen, die das Potential haben
• Personen, die von der Lösung betroffen sind

Die Anzahl bewegt sich, je nach Problemstellung, zwischen 6 und 30 Personen.

Ort

Es lohnt sich, einen Ort auszuwählen, wo die Teilnehmenden vom täglichen Geschäft losgelöst sind und sich entspannt fühlen können. Bei der Auswahl der Räume wird Wert darauf gelegt, dass diese grosszügig bemessen sind und so den Teilnehmenden Bewegungsfreiheit ermöglichen.

Einladung

Die Einladung soll frühzeitig an die Teilnehmer verschickt werden und muss folgende Informationen enthalten:

• Datum, Zeit, Dauer
• Ort
• Teilnehmerliste, Moderationsleitung
• Grundzielsetzung des Meetings, Teilziele
• Geplanter Ablauf

Ablauf einer Moderation

Moderierte Besprechungen oder -klausuren sind im Gesamten, aber auch innerhalb der Teilprobleme, immer ähnlich strukturiert.

Ablauf
1.	Einsteigen	Gute Ausgangslage schaffen, Teilnehmer psychisch in die Arbeits- und Denkumgebungen bringen und positiv stimmen. Regeln festlegen.
2.	Informieren: Rahmenbedingungen Detailwissen bereitstellen Abheben	Alle Teilnehmer auf einen notwendigen gemeinsamen Wissensstand bringen. Rahmenbedingungen und Ziele, soweit diese nicht in der Grup-pe erarbeitet werden sollen, darlegen. Falls es sich um Problemstellun-gen handelt, welche weit in die Zukunft reichen, müssen die Teilnehmer geistig von der Gegenwart weg bewegt werden.
3.	Sammeln	Gemeinsam Informieren, Ideen zur Problemstellung sammeln
4.	Strukturieren	Die Ideen werden gemeinsam strukturiert und geordnet. Die Ordnung dient dazu, Teilthemen zur weiteren Ausarbeitung zu kristallisieren.
5.	Bewerten	Die Teilthemen (oder Einzelbeiträge) werden gemeinsam bewertet. Da-mit werden Prioritäten für die weitere Bearbeitung gesetzt.
6.	Bearbeiten	Die favorisierten Teilthemen werden, meist in Gruppenarbeit, vertieft bearbeitet.
7.	Präsentieren	Die Gruppenarbeiten werden präsentiert und weiter vertieft. Das Ziel liegt darin, aus den einzelnen Präsentationen die wesentlichen Punkte zu selektieren, die Ideen zu konsolidieren und daraus einen Massnah-menplan zu erarbeiten.
8.	Massnahmen festlegen	Parallel zu den einzelnen Schritten bzw. gegen Ende des Workshops, werden die Massnahmen (Tätigkeitsliste, weiteres Vorgehen, to do’s) festgelegt und grob geplant mit Termin und Verantwortlichkeit.
9.	Reflexion, Abschluss, Protokoll	Analog dem Eintritt in die Moderation soll auch das Ende positiv gestal-tet werden. Dazu können Stimmungsbilder aufgefangen werden. Ab-schliessend wird das Protokoll erstellt.

Einige Regeln und Hinweise helfen mit, eine für alle erfolgreiche Moderation zu erreichen:

• Abwechslung: Zwischen Gruppen- und Einzelarbeit wechseln, mit Pausen unterbrechen, so kann das Leistungsniveau hoch gehalten werden.  
• Unordnung in der Diskussion eine gewisse Zeit zulassen, sie ist ein Hexenkessel der Gedanken und für die Lösungssuche und spätere gezielte Lösungsfindung notwendig.
• Konsens abfragen: Schweigen kann Ablehnung bedeuten, Nicken kann passive Zustimmung bzw. Duldung bedeuten, aber beides ist kein klares "ja, ich bin einverstanden". Immer wieder in Zwischenschritten aktive Konsensbildung durch Fragen im Team herbeiführen (falls dies verpasst wird, besteht das Risiko, dass die erarbeitete Lösung keine Tragfähigkeit besitzt oder in der Diskussion nochmals weit zurückgegangen werden muss).
• Unverbindlichkeit vermeiden, wie z.B. "man sollte". Wenn immer möglich klare Stellungnahme herbeiführen, wie z.B. "ich werde…".
• Beobachten: Es lohnt sich, die Gruppe in der zwischenmenschlichen Beziehung zu beobachten und von Zeit zu Zeit, wenn nötig, ein Feedback zu geben, d.h. die Mitglieder auf gewisse Gewohnheiten hinzuweisen.
• Keine externen Störmöglichkeiten wie Piepser, Telefonapparate etc. zulassen. Eingehende Anrufe zentral ausserhalb des Sitzungsraumes abfangen. Diese können in speziellen Pausen weitergegeben und beantwortet werden.

Unter Umständen lohnt es sich, einige dieser Regeln sichtbar für alle aufzuhängen.

Anwendungsbereich

Grundsätzlich gibt es 4 Moderations-Situationen:

• Ergebnismoderation = Normale Sitzung
• Neue Lösungsmoderation = Kreativitätsworkshop
• Konfliktmoderation = Problemworkshop
• Entscheidungsmoderation = Entscheidungssitzung

Je nach Situation müssen allenfalls unterschiedliche Moderationstechniken eingesetzt werden. Eine mögliche Teilmethode der Moderation ist die Kleeblatt-Methode: Auf einem Flipchart oder Plakat wird stilisiert die Form eines Kleeblatts gezeichnet, vorerst noch ohne Inhalt aber mit klar zugeordneten Feldern. Zum Beispiel ist das linke Kleeblatt reserviert für Inputinformationen.

Im intensiven Gespräch werden die einzelnen Felder nun gemeinsam mit konkreten Inhalten gefüllt. Als weiteres Hilfsmittel können die Notizen auch indirekt auf z.B. Post-it-Zettel geschrieben werden und den entsprechenden Feldern zugeordnet und aufgeklebt werden. Ausgezeichnet erkennt man hier den Vorteil der Visualisierung. Immer ist das Gesagte präsent, ist verbindlich und hilft den Überblick zu wahren.

Stärken

• Durch eine Moderation kommt man schneller zu konkreten Ergebnissen und Entscheidungen
• Moderation fördert die gemeinsame Kommunikation und fördert das kooperative Verständnis

Schwächen

• Oftmals sind Moderatoren nicht ausgebildet und somit nicht genügend professionell

• Nicht selten meint man, dass der Moderator ein Übermensch ist. Es ist nicht immer möglich, in der vorgegebenen Zeit alles zu lösen!

Kurzbeschreibung

Morphologie bezeichnet die Lehre vom Denken in geordneter Form und gilt als eine der wichtigsten auf systematischem Denken beruhende Technik, um die Kreativität des Denkens zu erhöhen. Das Hauptinstrument ist der Morphologische Kasten. Diese systematische und umfassende Problemlösungsmethode beschreibt die wichtigen Parameter und deren Variablen und ordnet diese in einem Koordinatensystem an, um so die Beziehung zwischen den einzelnen Variablen systematisch untersuchen zu können. Dabei entsteht eine zwei- oder mehrdimensionale Matrix.

 

 

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt bei der Kreation von Lösungs-Varianten bzw. Alternativen sowie auch bei der übersichtlichen Darstellung der vielfältigen Erscheinungen einer Ist-Situation (Situationsanalyse).

Stärken

• Analytische Durchdringung einer Situation bzw. eines Problems
• Breite Darstellung des möglichen Lösungsfeldes
• "Sogwirkung", auch abwegig erscheinende Varianten mit minimem Aufwand zu skizzieren

Schwächen

• Zuviele Varianten
• Zu grosse Detaillierung kann kreativitätsfördernde Übersicht einschränken
• Die weitaus kritischste Phase ist die Erarbeitung der wesentlichen Einflussgrössen

• Grosse Schwierigkeiten bereitet die Abgrenzung der Einflussgrössen (Parameter) und ihrer Ausprägungen (Variablen)
• Zu grosse Gruppen sind häufig ineffizient, wenn Auswahlentscheidungen getroffen werden müssen

Kurzbeschreibung

Das N²-Chart dient der systematischen, tabellarischen Darstellung von Wechselbeziehungen verschiedener Elemente (C₁, C₂, C₃, ..., C_n) untereinander. Die betrachteten Elemente befinden sich dabei in den diagonal verlaufenden Feldern der Tabelle; deren Wechselbeziehungen in den Feldern ausserhalb der Diagonalen. Wo keine oder nur unwesentliche Wechselbeziehungen bestehen, bleiben die entsprechenden Felder leer.

Ablauf
1.	Für die gegenseitigen Wechselbeziehungen von n Elementen: Tabelle mit n Zeilen und Spalten erstellen.
2.	Eintragen der n Elemente in die Diagonale der Tabelle (von links oben nach rechts unten).
3.	Eintragen der Wechselbeziehungen:Für jedes der n Elemente auf der Diagonalen werden nun in den Zellen der entsprechenden Zeile die Auswirkungen des betrachteten Elements auf die anderen Elemente aufgeführt. in den Zellen der entsprechenden Spalte die Einwirkungen der anderen Elemente auf das betrachtete Element aufgeführt.

Anwendungsbereich

Das N2-Chart eignet sich überall dort, wo Beziehungen zwischen Elementen darzustellen sind, d.h. von einfachen Distanztabellen zwischen verschiedenen Orten bis hin zu Systemen mit vernetzten Schnitt-stellen und Wechselwirkungen.

Stärken

• Schneller Überblick, v.a. bei komplexen Systemen  
• Erkennen von Bereichen mit starken und schwachen Abhängigkeiten
• Erkennen von wichtigen/kritischen Komponenten
• Möglichkeit der Übertragung auf elektronische Datenverarbeitungssysteme

Schwächen

• Weniger geeignet bei nicht quantifizierbaren Zusammenhängen (Beschreibungen)
• Evtl. schwierige Abgrenzung von wichtigen und vernachlässigbaren Bereichen
• Aufwändig, die Darstellung aufzubauen und allenfalls zu pflegen

Kurzbeschreibung

Die Methode des kritischen Pfades (englisch critical path method, CPM) ist eine Netzplantechnik, die 1956/57 vom US-amerikanischen Chemiekonzern Dupont de Nemours in Zusammenarbeit mit den ADV-Spezialisten Remington Rand Corp. entwickelt und auf einer UNIVAC I berechnet, um große Investitionsvorhaben sowie Instandhaltungsarbeiten bei Chemieanlagen systematisch zu planen und zu überwachen.

Für die Struktur-, Zeit-, Einsatzmittel- und Kostenplanung bedient man sich in der Praxis oft der Netzplantechnik. Der Hauptbestandteil dieser Planungstechnik ist der Netzplan mit Knoten (Kreise und Vierecke, beschriftet mit den Basiselementen) und Pfeilen. Die CPM-Methode (Critical Path Method) ist eine Vorgangs-Pfeil-Darstellung, bei welcher der Vorgang als Pfeil und das Ereignis als Kreis gezeichnet wird. Mittels grafischer Darstellung werden die logischen Abhängigkeiten der Vorgänge, die zeitlichen Komponenten einzelner Tätigkeiten sowie auch die zeitlichen Komponenten des gesamten Vorhabens aufzeigt. Bei der in 5 Schritte gegliederten Erstellung eines Netzplanes sind 8 Grundregeln zu beachten, um die innere Logik zu gewährleisten.

Besteht für einen Vorgang zwischen dem Ergebnis der Vor- und der Rückwärtsrechnung eine Differenz, so liegt eine Pufferzeit vor. Ein Vorgang, der eine (positive) Pufferzeit besitzt, kann zwischen dem frühesten Anfangstermin und seinem spätesten Endtermin um diese Pufferzeit verschoben werden, ohne dass dadurch die Projektdauer negativ beeinflusst wird. Derjenige Weg durch den Netzplan vom Start- zum Zielknoten, bei dem alle Ereignisse gleiche früheste und späteste Ereigniszeitpunkte haben, wenn also die Summe aller Pufferzeiten null ist, wird als kritischer Weg oder kritischer Pfad bezeichnet.

Anwendungsbereich

Der Netzplan kommt bei Projekten zum Einsatz, bei welchen die Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete eine wesentliche Rolle spielen. Er ist ideal zur Ermittlung und Darstellung des kritischen Pfades. Im Gegensatz zum Balkendiagramm und zum Einsatzmittelplan sind in ihm die Zusammenhänge der Vorgänge und Ereignisse sowie die Dauer, frühester- und spätester -Vorgangsstart und -Endzeitpunkt in einem Plan vereint. Daher ist der Einsatz dieser Technik bei grossen und sehr grossen Projekten sehr ideal.

Stärken

• Vermittlung eines verständlichen Überblicks über den ganzen Projektablauf
• Eindeutige Darstellung des Ablaufs hinsichtlich der Ablauflogik und der gegenseitigen Abhängigkeiten
• Ermöglicht realistische Terminfestlegungen sowohl für das ganze Projekt als auch für einzelne Vorgänge
• Lässt den kritischen Pfad sehr gut erkennen
• Bietet ideale Vergleichsmöglichkeiten für mehrere Planungsvarianten

Schwächen

• Anfänger verwechseln bei der CPM oft Ereignis mit Vorgang
• Die Befolgung aller 8 Regeln (richtige Anwendung der Scheinvorgänge, etc.) muss gelernt sein
• Nicht alle können den Netzplan einfach lesen
• Pufferzeiten werden schnell durch Aufblähen der einzelnen Aktivitäten verbraucht

Kurzbeschreibung

Die Metra-Potenzial-Methode (MPM) ist eine Netzplantechnik. Eine Methode der Grafentheorie zur Berechnung von Netzplänen, die 1958 von der international zusammengesetzten, aber französisch dominierten Unternehmensgruppe "Metra" entwickelt wurde. Sie wurde erstmals beim Bau des Kreuzfahrtschiffs Le France eingesetzt und danach auch beim Bau von Atomkraftwerken. Die MPM gehört in die Kategorie der Vorgangsknotenmethode.

Die Metra-Potenzial-Methode (MPM) ist eine Netzplantechnik. Eine Methode der Grafentheorie zur Berechnung von Netzplänen, die 1958 von der international zusammengesetzten, aber französisch dominierten Unternehmensgruppe "Metra" entwickelt wurde. Sie wurde erstmals beim Bau des Kreuzfahrtschiffs Le France eingesetzt und danach auch beim Bau von Atomkraftwerken. Die MPM gehört in die Kategorie der Vorgangsknotenmethode.

Bei MPM (Metra-Potential-Methode) werden in einem Vorgangsknoten-Netz die Tätigkeiten bzw. Vorgänge als Kästen dargestellt, die Verbindungspfeile symbolisieren die Anordnungsbeziehungen zwischen diesen Vorgängen. Den Vorgangskasten, welche mit einer Vorgangsnummer eindeutig identifizierbar sind, können Angaben zu Vorgangsdauer, früheste und späteste Anfangs- und Endzeitpunkte sowie Gesamtpufferzeit entnommen werden.

Grundlegend für die Erstellung des MPM-Netzplans ist weiter zu beachten, dass jeder Pfeil von einem Knoten ausgehen und in einem anderen Knoten münden muss, dass zwei Knoten nur durch einen einzigen Pfeil unmittelbar miteinander verbunden sein dürfen, dass der ganze Netzplan nur einen einzigen Anfangsknoten und einen einzigen Endknoten aufweisen darf, dass die räumliche Lage eines Knotens im Strukturplan keinen Aussagewert hat und der Netzplan keine Schleifen oder Zyklen haben darf.

Planungsgegenstand eines MPM-Netzplans kann entweder ein gesamtes Projekt oder auch nur gewisse Projektphasen sein. Ein Netzplan kann als grobe oder als detaillierte Ablauf- und Terminplanungsmethode eingesetzt werden. Für ein Gesamtprojekt ist ein grober Netzplan ausreichend und für einzelne Projektphasen können detaillierte Netzpläne erstellt werden.

Für die Erstellung von Netzplänen gilt Folgendes: Der Vorgang muss ohne Unterbrechung durchgeführt werden und der Ressourceneinsatz erfolgt in gleichbleibenden Mengen je Zeiteinheit.

Die Richtung der Netzplangrafik sollte wegen der leichteren Visualisierung von links nach rechts laufen und die Abhängigkeiten der Vorgänge sind auf Grund technologischer und nicht ressourcenmässiger Beziehungen zu treffen. Frühere Netzpläne können bei der Erstellung des Netzplans behilflich sein und dienen der Orientierungshilfe.

Als nächstes muss die Dauer der Vorgänge geschätzt bzw. gemessen werden. Jeder Vorgang hat im zeitlichen Ablauf Extremtermine, einen frühest (möglichen) Anfangszeitpunkt und spätest (erlaubten) Endzeitpunkt. Die Berechnung der Termine der Vorgänge erfolgt durch eine zum Einsatz kommende Projektmanagementsoftware, doch grundsätzlich ist die Berechnung auch manuell möglich. Das Errechnen der Zeitpunkte erfolgt grundsätzlich in zwei Schritten.

• Zunächst erfolgt eine Vorwärtsrechnung, bei der, ausgehend vom Startpunkt des Netzplans, immer der nächstfolgende frühestmögliche Starttermin eines Vorgangs errechnet wird.
• Bei der Rückwärtsrechnung wird umgekehrt vorgegangen. Dadurch ergeben sich die spätest möglichen Endtermine eines Vorgangs.

Besitzt einer der Vorgänge eine Pufferzeit, so kann zwischen einem spätest möglichen Anfangstermin und einem frühest möglichen Endtermin unterschieden werden. Sind bei einem Vorgang die frühest möglichen und spätest erlaubten Zeiten gleich, so ist das ein kritischer Vorgang.

Anwendungsbereich

Im Gegensatz zum Balkendiagramm und zum Einsatzmittelplan sind in ihm die Zusammenhänge der Vorgänge und Ereignisse sowie die Dauer, frühester- und spätester -Vorgangsstart und Endzeitpunkt in einem Plan vereint. Bei sehr grossen Projekten können die Vorteile dieser Technik am besten genutzt werden.

Stärken

• Viele Software-Tools unterstützen diese Darstellung
• Einfacher lesbar als der CPM-Netzplan
• Zeigt eine verständliche, anschauliche und aussagekräftige Darstellung des gesamten Projektablaufs auf

Schwächen

• Nicht alle können den Netzplan lesen respektive mit den Pufferzeiten arbeiten
• Bei einem sehr grossen Projekt kann die Pflege und Kontrolle des Netzplans beträchtlich sein

Kurzbeschreibung

In der Nutzwertanalyse wird ein vergleichbares Beurteilungsmass - ein Punktwert - für alle bewerteten Varianten ermittelt. Dieser Punktwert ist eine kompakte Kennzahl für die Vorteilhaftigkeit - den Nutzen - einer Variante im Vergleich zu allen anderen Varianten. Es wird an alle Varianten die gleichen gewichteten Ziele gelegt, für deren Erreichung zwischen null und maximal 10 Punkte vergeben werden. Aus der Multiplikation der Gewichte mit den Punkten und der anschliessenden Addition dieser Produkte ergibt sich der Nutzwert. Mit der Sensitivitätsanalyse kann nach der Erstellung ermittelt werden, wie stabil oder empfindlich ein Bewertungsergebnis auf veränderte Annahmen (Ziele, Gewichte, Punkte) reagiert, in dem man das stärkste Element schwächt und schaut ob der Sieger nach der Schwächung immer noch der Sieger ist.

 

Ablauf
1.	Sammeln aller Verwertungskriterien (Muss-/Soll-Ziele) -> Eintragung in Zeilen
2.	Sammeln der Entscheidungskriterien (was zählt? Wiegt wie viel? Ist wie wichtig?) Achtung! Wenn ein Muss-Ziel nicht erfüllt ist, entfällt die Variante! Gewichtungsfaktor in Spalte eintragen
3.	Informationsbeschaffung über Lösungsmöglichkeiten (z.B. Pflichtenheft erstellen, Offerten einholen, etc.)
4.	Sammeln von Entscheidungsalternativen (zuerst grob, dann im Detail) -> Eintragung in Spalten
5.	Eigennutzen ermitteln, indem pro Variante und für jedes Bewertungskriterium ein Nutzwert festgelegt wird (z.B: Skala von 0 – 100 Punkte oder %-Werte) und pro Zeile eine Variante eintragen
6.	Multiplikation des Eigennutzens mit dem Gewichtsfaktor
7.	Bestimmen des gesamten Nutzens pro Variante durch Addition der gewichteten Eigennutzen
8.	Klassierung der Varianten gemäss Nutzwert: Höchster Wert = Rang 1 usw.

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt in der Machbarkeitsabklärung, der Bewertung von konzeptionellen Varianten bzw. Alternativen sowie in der Bewertung verschiedener Teillösungen

Stärken

• Universelle Anwendbarkeit bei Bewertungen 
• Ein Ergebnis in Form von Zahlen
• Mehrseitige Orientierung
• Direkte Vergleichbarkeit von Handlungsalternativen

Schwächen

• Methodische Prämissen werden häufig nicht hinreichend eingehalten
• Oft unzulässige Interpretationen auch kleiner Zahlendifferenzen
• Ohne Einbeziehung der Kosten nicht aussagekräftig (Kosten-Nutzen-Analyse).
• Subjektivität der Zielgewichtung
• Quantitative Betrachtungsweise suggeriert eine nicht gegebene Objektivität des Vergleichs
• Keine Berücksichtigung situativer Parameter

Ziele/Nutzen

Anforderungen für die (zukünftigen) Benutzergruppen darstellen, um die Requirements zielgerichteter definieren zu können.

Teilnehmer/Rollen

• Business Analysten
• Requirements Engineer
• Product Owner
• Projektleiter

Kurzbeschreibung

Personas stehen in der Anforderungsanalyse als Stellvertreter für eine bestimmte Zielgruppe/Benutzergruppe.

Ablauf

• Definieren von typischen Merkmalen einer spezifischen Zielgruppe (z.B. Alter, typische Ausbildung, Sprachen, Einstellung zum Produkt, etc.)
• aus den obigen Merkmalen wird eine fiktive Person erschaffen (u.a. mit Name und Bild), welche die Benutzergruppe für das gesamte Entwicklungsteam als Prototyp bildlich darstellt.
• basierend auf den so ausgearbeiteten Benutzergruppen werden die Anforderungen (User Story, Use Cases, etc.) definiert.

Tipps

• Bilder diesen fiktiven Personen im Entwicklungsraum aufhängen.
• die fiktiven Peronen sollen für das gesamte Team spür- und greifbar für die Erarbeitung der Anforderungen sein

Phase/Projektart Anwendungsbereich

• Konzeptphase
• zu Beginn von neuen Spezifikationen oder bei Überarbeitungen

Stärken

• genauere Diskussionen über Benutzerwünsche möglich
• Anforderungen können konkreter und realer dargestellt werden.
• man kann einfacher die Perspektive einer Benutzergruppe einnehmen.

Schwächen

• bei zuvielen Personas kann man sich verzetteln
• unterschiedliche Interpretation der Personas

Hilfsmittel, Vorlagen, Instrumente

• fiktive Portraits / Lebensläufe

Aufwand

• ca. 1-2 Stunden pro Persona/Benutzergruppe

Kurzbeschreibung

Die Plannet-Methode bietet die Möglichkeit, Aufgabenvernetzungen in einen Balkenplan einzubringen. Die Balken werden unter strenger Einhaltung des Zeitrasters auf der horizontalen Achse angeordnet. Die Balken parallel laufender Aufgaben müssen zeitsynchronisiert und die Pufferzeiten gekennzeichnet werden.

Anwendungsbereich

Bei kleinen bis mittleren Projekten, bei denen auf einem Blatt mit einer festen Zeitachse, das ganze Projekt respektive Phase abgebildet werden kann.

Stärken

• In einer einfachen Form können die Vorteile der Darstellung des Balkendiagramms mit den Vorteilen des Netzplans "Pufferzeiten" kombiniert werden
• Übersichtliche Darstellung, die jeder lesen kann
• Länge des Vorgangs ist identisch mit der Dauer des Vorgangs

Schwächen

• Bei kurzen Vorgängen kann die Anschrift problematisch sein
• Darstellung sagt nur etwas über die Dauer aus, nicht aber über den Aufwand
• Bei sehr grossen Projekten nicht geeignet, da die Darstellung plötzlich aufgrund der Komplexität nicht mehr lesbar wird!

Ziele/Nutzen

Schnelle, gute Teamschätzungen mit hohem Commitment

Teilnehmer/Rollen

Umsetzungsteam Product Owner Scrum Master Projektleiter

Kurzbeschreibung

Die Teilnehmer ermitteln mit Spielkarten oder entsprechenden Apps gemeinsam Schätzungen, zu welchen sie als Gruppe ihr Commitment abgeben.

Ablauf

Vorbereitung:

• Scrum Master: Verteilt Kartensets oder gemeinsame App

Durchführung:

• Product Owner stellt Anforderung vor
• Jeder Teilnehmer schätzt verdeckt
• Schätzungen werden aufgedeckt
• Commitment des Teams zur einer Schätzung
• oder bei grösseren Abweichungen der Schätzwerte erläutert jeder Teilnehmer seine Annahmen zur Schätzung
• erneute verdeckt Schätzung, aufgrund der neuen Erkenntnisse

Abschluss:

• Commitment in Backlog/Planung übernehmen

Hinweis: Wenn keine Einigung gefunden worden ist (normalerweise nach zwei bis drei Schätzrunden) muss die zu Grunde liegende Anforderung zurückgestellt und meist präzisiert oder aufgesplittet werden.

Tipps

• Gestalten Sie eigene Karten, wenn sie „gewöhnliche“ Aufwandschätzungen durchführen wollen. -Der Product Owner soll mitschätzen, damit Unterschiede im Verständnis aufgezeigt werden können.
• Anstelle physischer Karten stellen divers Apps entsprechende Möglichkeiten zur Verfügung

Phase/Projektart Anwendungsbereich

alle Projektarten; Umsetzungsteam sollte definiert sein.

Stärken

• schnelle Schätzungen
• Commitment des gesamten Teams
• gemeinsames Verständnis für die Anforderungen

Schwächen

Schätzungen bevor das Umsetzungsteam gebildet ist, sind nur bedingt zuverlässig und führen zu einem geringeren Commitment.

Hilfsmittel, Vorlagen, Instrumente

• Kartenset (z.B. Link auf SPOL-Set)
• Appvorschläge (z.B. Scrum Poker)

Aufwand

5 - 10 Minuten / Anforderung

Kurzbeschreibung

Die Präferenzmatrix ist eine Zielgewichtungstechnik, in der jedes Ziel mit jedem anderen verglichen wird. Es werden die Ziele ermittelt, die im jeweiligen Paarvergleich bevorzugt (präferiert) werden. Je öfter ein Ziel im direkten Vergleich "gewinnt", desto wichtiger ist es relativ zu den anderen Zielen. Die Bewertung mittels Präferenzmatrix ist den Bewertungsverfahren Punktverfahren, Bedeutungsprofil und Rangreihenverfahren sehr ähnlich. Dieses Bewertungs- resp. Analyseverfahren unterscheidet sich lediglich in der Art der Gewichtung und wird deshalb auch in ähnlicher Art und Weise eingesetzt.

Anwendungsbereich

Eine Präferenzmatrix ist geeignet, um den Rang der einzelnen Alternativen festzulegen. Das heisst, dass z.B. bei einer Evaluation mit dieser Methode relativ einfach die definierten Auswahlkriterien gewichtet werden können.

Stärken

• Weitergehende Auseinandersetzung mit den Zielgewichten
• Schnelle Bewertung der Kriterien und Nachvollziehbarkeit
• Einzelvergleiche der Ziele erschweren den Überblick und behindern frühzeitige Weichenstellungen
• Beteiligte können schnell für gewisse Kriterien überzeugt werden

Schwächen

• Aufwendiger als die stufenweise Vergabe (hierarchische TOP-DOWN-Zielverteilung)
• Verfahren ist gegenüber Dritten erklärungsbedürftig
• Bei vielen Kriterien (Zielen) wird diese Methode schnell unübersichtlich 
• Es gibt nur eine grobe Gewichtung der Kriterien

Kurzbeschreibung

Die Präsentationstechnik verwendet den gezielten Einsatz von Wort, Schrift und Bild und bringt dadurch eine hohe Kommunikationseffizienz hervor. Um eine gute Präsentation durchführen zu können, wird ein Phasenverfahren mit den Phasen Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbearbeitung angewendet.

Im Verlauf eines Projektes ergeben sich viele Situationen, in denen die Präsentation als Hilfsmittel der Kommunikation eingesetzt werden kann.

Eine Faustregel besagt, dass das Verhältnis der Präsentationszeit zur Diskussionszeit idealerweise bei I 90% zu 10%, bei M 50% zu 50% und bei E 10% zu 90% liegt.

Ablauf
1.	Die Planungsphase
	1.1	Planung der Arbeit der einzelnen Teammitglieder
	1.2	Bestimmung des Inhalts der Präsentation
	1.3	Bestimmung des Ziels der Präsentation
	1.4	Festlegen „wer wird angesprochen“
	1.5	Welche „Einflüsse“ sind zu beachten
	1.6	Womit machen wir unseren Inhalt verständlich
2.	Vorbereitungsphase
	2.1	Terminbestätigung und Raumreservation
	2.2	Erstellen und Versenden der Einladungen
	2.3	Zusammenstellen der Teilnehmerunterlagen
	2.4	Raum und organisatorisch-technische Rahmenbedingungen abklären
	2.5	Festlegen der Medien und der technischen einzusetzenden Hilfsmittel
	2.6	Abklären, ob mögliche Störungen aufhalten könnten
3.	Durchführungsphase
	3.1	Einleitung
	3.2	Vortrag
	3.3	Diskussion
	3.4	Abschluss
4.	Auswertungsphase
	4.1	Ergebnisprotokoll anfertigen und kurzfristig verteilen
	4.2	Manöverkritik abhalten
	4.3	Was war gut, was ist zu verbessern
	4.4	War die Zielgruppe richtig zusammengesetzt
	4.5	War der Ort gut gewählt
	4.6	War der Zeitpunkt richtig

Checkliste:

• Solide fachliche Vorbereitung  
• Detaillierte Vortragsnotizen, während des Vortrags jedoch Stichwortzettel
• Raumfrage klären (z.B. Grösse, audiovisuelle Mittel, Uhr)
• Kleider überprüfen (z.B. Schnürsenkel, Unterhemd, Reissverschlüsse)
• Leibliches Wohl (frische Luft, Wasser während des Redens, bequeme Kleider, Licht)
• Flexiblen Zeitplan machen (Aufbau so, dass Teile bei Zeitmangel übersprungen werden können)

Stichwortliste zu den Redetechniken
Blickontakt	Kein Scheibenwischerblick, mit einer Person länger reden, kein Ablesen
Lautstärke	Je nach Situation unterschiedlich laut reden
Sprache dem Publikum anpassen	Zum Beispiel bei Anwesenheit von Nicht-Deutschschweizern Standardsprache verwenden
Pausentechnik	Eine kurze Pause vor dem Redebeginn ist ein Muss. auch Pausen zwischen den Gedanken einschalten
Identifikation	Eigenes Denken und Fühlen muss mit der Aussage übereinstimmen

Anwendungsbereich

Je nach Situation können Präsentationen in Projekten zur Entscheidungsfindung, zur reinen Informationsabgabe, zur Meinungsbildung oder auch im Sinne der Überzeugungsarbeit durchgeführt werden.

Stärken

• Fragen können sofort beantwortet werden und sind ein guter Verständnisparameter 
• Fehlinterpretationen können sofort berichtigt werden
• Neuste Informationen können direkt und schnell verkündet werden

Schwächen

• Ergebnis ist stark von der präsentierenden Person abhängig
• Präsentator setzt oft die falschen Präsentationstechniken ein und kann somit den Kontakt zum Publikum nicht richtig herstellen
• Wer nicht dauernd übt verliert schnell die Professionalität

Ablauf
1.	Beim ersten Schritt steht die wirkungsbezogene Systembetrachtung im Vordergrund. Das beinhaltet die Erstellung einer Black-Box-Betrachtung sowie das Definieren der Input- und Outputstrukturen.
2.	Der zweite Schritt ist die strukturbezogene Systembetrachtung. Durch das Top-Down-Vorgehen wird die Systembetrachtung innerhalb des Systems definiert.
3.	Erstellen der Textseite. Da der Platz der Beschriftung begrenzt ist, werden noch Textweiten erstellt.
4.	Erstellen der Eigenschaftstabelle Müssen die aufgeführten Aktivitäten noch mit Informationen qualitativer oder quantitativer Art ergänzt werden und wo wird dies in der Eigenschaftstabelle festgehalten.
5.	Erstellen des VTOC (Visual Table of Content) Hier wird die hierarchische Anordnung aufgeführt.

Kurzbeschreibung

Das Projektbudget (Summe der einem Projekt zu Verfügung gestellten finanziellen Mittel) wird auf ein Jahresziel (verfügbare Sach- und Personalmittel innerhalb eines Jahres) oder in Ausnahmefällen (Phasen, die länger als ein Jahr dauern) auch auf ein Projektabwicklungsziel (Meilenstein) ausgerichtet und aufgeteilt. Bevor das Projektbudget geplant werden kann, müssen verschiedene, vorausgehende Planungsschritte abgeschlossen sein. Wurden diese genügend detailliert erarbeitet, so ist es relativ einfach, daraus den Projektbudgetplan abzuleiten, das heisst die erwarteten Mengen- und Wertgrössen in Bezug auf den gewählten Zeitpunkt zusammenzustellen.

Ablauf 1. Definieren der Arbeitspakete (Arbeitsergebnisse) 2. Definieren wie viele Ressourcen (Maschinen und Menschen) man für die Erstellung der definierten Ergebnisse benötigt 3. Definieren der genaueren Kosten pro Arbeitspaket 4. Kosten gemäss der Kostenstruktur gliedern 5. Arbeitspakete auf eine definitive Zeitachse legen 6. Kostenstruktur und Zeitachse verbinden = Budgetplan

Anwendungsbereich

Der Projektbudgetplan wird dort eingesetzt, wo es wichtig ist im Voraus sagen zu können, wann für was wie viel Geld benötigt wird. Mit einer guten Kostenstruktur ist der Budgetplan mit der Unternehmensbuchhaltung gut abstimmbar.

Stärken

• Wenn man den Terminplan und den Kostenplan erstellt hat ist die Erstellung des Projektbudgetplans sehr einfach
• Gutes Instrument um den Firmenjahres-Abrechnungsrhythmus mit dem Projekt-Abrechnungsrhythmus abzustimmen
• Einfach für jedermann verständlich, wieviel Geld im Monat für das Projekt ausgegeben werden kann

Schwächen

• Viele Projektleiter haben Mühe mit Geld umzugehen. Somit wird dieser Plan oftmals als unnötiger administrativer Aufwand abgetan
• Projektbezogene Kostenarten und Unterkonten gibt es nicht in allen Firmen
• Projektkosten werden nicht im Sinn einer Projektvollkostenrechnung geführt, daher stimmen dann die aufgeführten Zahlen nicht gegenüber der Realität

Kurzbeschreibung

Bei der Projektkosten-Vergleichsrechnung (Investitionskosten-Vergleichsrechnung) werden die Investitionen eines Projekts verglichen. Dabei werden die Kosten der einzelnen Lösungsvarianten innerhalb des Projekts einander gegenübergestellt. Bei der Projektkosten-Vergleichsrechnung kann gleichzeitig infolge der relativen Bewertung des Nutzens auch eine sogenannte Kosten-Nutzen-Beurteilung durchgeführt werden. Mit Hilfe einer Punktebewertung errechnet man den Kosten-Nutzen-Punktefaktor (Investition/Punkte = Kostenpunkte). Die Variante mit dem tiefsten Punktwert ist die preiswerteste.

Investitionen	Variante A	Variante B
Personalkosten	180	152
Softwarekosten	10	15
Unterhaltskosten	10	23
Infrastrukturkosten (ohne Hardware)	30	30
Hardwarekosten	130	180
Total der Investitionen	360	400

 

Anwendungsbereich

Der Anwendungsschwerpunkt der Projektkosten-Vergleichstechnik liegt in Projekten bei denen der Nutzen nicht direkt monetär ersichtlich ist.

Stärken

• Kostenstrukturen der Projektvarianten werden transparent

• Einfach erfassbar (wenig Interpretationsspielraum)

Schwächen

• Es wird ausschliesslich die Kostenseite verglichen
• Nur Investitionskosten werden berücksichtigt
• Verleitet zu Vereinfachungen

Kurzbeschreibung

Das Prozentsatzverfahren (Extrapolation) gehört in die Klasse der Kennzahlenverfahren. Diese stützen sich auf ein genau definiertes Entwicklungsverfahren, für dessen einzelne Phasen genaue prozentuale Anteilswerte von früheren Projekten vorliegen, die mit dem gleichen Verfahren durchgeführt wurden. Auf der Basis solcher Erfahrungswerte werden die Aufwendungen der einzelnen Phasen aus früheren Projekten mit Hilfe der Extrapolation in die Zukunft projiziert. Dieses Verfahren eignet sich am besten für Projekte, die nach dem Wasserfall-Vorgehensmodell entwickelt werden und in denen die Phasen rein sequentiell ablaufen.

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich dieses Verfahrens liegt im Einsatz bei Projektkontrollen, bei der Schnellanalyse von Projektaufwendungen oder bei sogenannten Aufwand-Frühwarnsystemen, mit denen jeweils geprüft wird, ob der Projektverlauf in etwa den vorgegebenen Prozentwerten entspricht. Dieses Verfahren eignet sich am besten für Projekte, die nach dem Wasserfall-Vorgehensmodell entwickelt werden und in denen die Phasen rein sequentiell ablaufen.

Stärken

• Schnelle und einfache Errechnung des Aufwandes
• Für eine schnelle Kursanalyse sehr geeignet
• Für das Management und andere Projektbeteiligte schnell einleuchtend klar 

Schwächen

• Hochrechnungen mit kleinen Zahlen (kurzen Phasen)

• Es müssen eine grössere Anzahl erledigte Projekte in der Datenbank liegen, dass ein gutes Referenzmodell vorliegt, das die Ergebenheiten der Unternehmung wiederspiegelt
• Es kann nur innerhalb einer Projektart verwendet werden

Kurzbeschreibung

Ein Audit ist eine Aktivität, bei der sowohl die Angemessenheit und Einhaltung vorgegebener Vorgehensweisen, Anweisungen und Standards als auch deren Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit geprüft werden, in diesem Fall auf die Konformität bezüglich des Produktes.

Anwendungsbereich

Es wird grundsätzlich zwischen dem Produkt- und Prozess-Audit unterschieden. Mit dem Produkt-Audit wird ein Produkt auf die Einhaltung des Standards geprüft z.B. Umweltnormen. Der Prozess-Audit kann überall dort angewendet werden, wo ein standardisierter Prozess umgesetzt wurde. Im Bereich des Projektmanagements können dies der Projektabwicklungs-, der Lieferungs- und/oder der Prüfprozess sein.

Stärken

• Prozesse, welche im Unternehmen definiert sind, werden hinsichtlich ihrer Einhaltung sichergestellt
• Systematisches, nachvollziebares und wiederholbares Überprüfen der Prozesse
• Basis für eine kontinuierliche Verbesserung

Schwächen

• Aufwendig à Einbezug aller im Prozess beteiligten Stellen
• Wird häufig als administratives Hindernis betrachtet
• Q-Leute wollen nicht selten über die Kontrollen ihre formelle Macht ausüben

Kurzbeschreibung

Beim Punkteverfahren erhalten die Teilnehmer eine gleiche Anzahl Klebepunkte (i.A. 3-5), die sie auf der vorbereiteten Auflistung der zu bewertenden Kriterien zu verteilen haben. Eine Häufung der Punkte bei ein und demselben Kriterium kann statthaft sein, muss aber vorher ausdrücklich vereinbart werden.

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt bei jeder Bewertung, die eine subjektive Bewertung zulässt. Am idealsten sind Gruppenarbeiten.

Stärken

• Einfache und schnelle Anwendung

• Mit unterschiedlichen Farben der Punkte können Minuswerte und Pluswerte einfach symbolisiert werden
• Das Punkteverfahren kann Spass machen und ist daher gruppenfördernd

Schwächen

• Kann oftmals nur als Stimmungsbild eingesetzt werden, da ein Punkt absolut relativ ist
• Es benötigt einige Personen um dies umzusetzen, ansonsten hat ein Punkt zu viel Gewicht

Kurzbeschreibung

Mit Hilfe von Modellen lässt sich die Wirklichkeit denkerisch und darstellerisch erfassen. Modelle helfen somit bei der Entscheidungsfindung. Das Modell der Rangreihenverfahren eignet sich, wenn mehrere Personen gleichberechtigt sind. An die zur Auswahl stehenden Alternativen vergibt jeder Entscheidungsträger eine Rangzahl. Anschliessend wird für jede Alternative die Summe der Rangzahlen gebildet.

Anwendungsbereich

Gleichberechtigte Personen müssen eine Entscheidung treffen, deren Bewertung nicht komplexe Verfahren benötigt und deren Auswirkung nicht wesentlich ist.

Stärken

• Einfache Anwendung
• Für alle schnell und leicht verständlich
• Kostengünstig in der Erstellung
• Alle Parteien werden gleichberechtigt behandelt
• Schnelle Entscheidung möglich

Schwächen

• Rangzahl wird nicht systematisch eruiert, sondern die Entscheidung wird stark von subjektiven Einflüssen geprägt
• Es müssen trotz allenfalls gleichwertigen Alternativen (Varianten) unterschiedliche Rangzahlen gegeben werden
• Der Abstand der Alternativen untereinander ist nicht erkennbar

Kurzbeschreibung

Unter Rentabilität (synonym Rendite) versteht die Wirtschaft eine entsprechende Verzinsung eines eingesetzten Kapitals. Darüber hinaus ist die Rentabilität eine wichtige Kennzahl für ein Unternehmen, die darüber eine Aussage macht, wie hoch der Gewinn im Vergleich zum eingesetzten Kapital ist.

	Kennzahlen: In Abhängigkeit von der Bezugsgrösse kann man verschiedene Arten der Rentabilität unterscheiden:
	Umsatzrentabilität =	Gewinn / Umsatz1 x 100%
	Fremdkapitalrentabilität =	Fremdkapitalzinsen / Gesamtkapital2 x 100%
	Eigenkapitalrentabilität =	Gewinn / Eigenkapital x 100%
	Gesamtkapitalrentabilität =	Gewinn + Fremdkapitalzinsen / Gesamtkapital x 100%
	Die Gesamtkapitalität gibt an, wie effizient der Kapitaleinsatz eines Investitionsvorhabens2 innerhalb einer Abrechnungsperiode war. Dabei ist folgende Kennzahl sehr populär:
	Return on Investment =	(Gewinn / Umsatz) x (Umsatz / Gesamtkapital)

Mit der Rentabilitätsrechnung (Return-On-Investment = ROI) kann der durchschnittlich erzielte Jahresgewinn vor Abzug der kalkulatorischen Zinsen auf das durchschnittlich eingesetzte Kapital (= Erlös - Kosten) errechnet werden.

 

	Berechnung
	Kosten/Gewinn			Variante A	Variante B
	Kapitaleinsatz			360	400
	Gewinn (jährliche Gewinn-Kosten)			27.4	26
	Zins auf Durchschnittskapital			12.6	14
	Berechnung der Varianten A und B			(27.4 + 12.6) * 100 180	(26 + 14) * 100 200
	Rentabilität			22.4	20

Anwendungsbereich

Wenn die Wirtschaftlichkeit anhand statischer Komponenten berechnet werden kann, wie etwa bei Anschaffungsprojekten mit klar definierbarem Erlös.

Stärken

• Für jedermann schnell interpretierbar, wie die Rentabilität der Investition ist
  

• Im Management bekannte Grösse mit der das Management gut umgehen kann
  
• Klare und eindeutige Aussagen
  

Schwächen

• Ist nur Einbezug des (statischen) Geldwertes
  
• Allfällige Risiken werden nicht berücksichtigt
  

• Technische Veränderung respektive generell der Wandel der Zeit kann nur schwer berücksichtigt werden
  
• Nutzungsdauer der Investition wird nur unzureichend berücksichtigt
  
• Abstützung auf Durchschnittswerte ist zu vereinfachend

Kurzbeschreibung

Eine Schätzung ist formal eine einfache Technik der Erhebung. Durch möglichst leicht greifbare Daten von Vorperioden oder durch Vergleich mit verwandten Sachverhalten können Informationen zu Zeit und Mengen gewonnen werden, die auch der Gegenwart und der Zukunft zugrunde gelegt werden. Schätzungen lassen sich leicht durchführen und bringen wenig Aufwand mit sich. Dieser Vorteil wird meist mit einer gewissen Ungenauigkeit der Aussagen erkauft. Schätzungen sind darum vor allem für Grobuntersuchungen speziell in Vorstudien geeignet. Die Schätzung stützt sich immer auf konkrete Zahlenunterlagen; sie muss also fundiert sein.

Erhebungsmethoden

• Allgemeine Schätzung
• Interpolation (Schätzung fehlender Reihenglieder)
  Oft fehlen in einer Zahlenreihe auch Zwischengrössen, die geschätzt werden müssen. Man schliesst solche Lücken durch die INTERPOLATION (Einschaltung). Dabei kann man so vorgehen, dass die beiden Zahlen vor und nach der Lücke addiert und durch zwei dividiert werden. Natürlich ist das ein grobes Verfahren, das sich dadurch verbessern lässt, dass zusätzlich eine Entwicklung der ganzen Reihe in Betracht gezogen wird, z.B. ob sich diese verlangsamt oder beschleunigt. Man bedient sich oft der Methode der Zinsenzinsrechnung.

• Extrapolation (Verlängerung der Reihe über beobachtete Einheiten hinaus)
  Die Verlängerung der Kurve über die auf Beobachtung beruhende Endwerte hinaus bezeichnet man als EXTRAPOLATION. Der bisherige Verlauf der Kurve wird hierbei als richtunggebend angenommen. Die Extrapolation beruht immer mehr oder weniger auf Vermutungen. Extrapolieren darf man nur dann, wenn sich der der Zeitreihe zugrunde liegende Sachverhalt kontinuierlich und störungsfrei so entwickelt wie in der Vergangenheit und Gegenwart.
  In der betriebswirtschaftlichen Statistik lassen sich wegen der Kleinheit der statistischen Massen, wo Zufälligkeiten einen zu grossen Einfluss ausüben, Interpolation und Extrapolation nur selten anwenden. Eine wesentlich grössere Bedeutung haben diese Methoden z.B. in der Bevölkerungsstatistik.

Anwendungsbereich

In gewissen Fällen muss der "Betriebsstatistiker" zur Schätzung, d.h. zur mutmasslichen Aussage greifen, nämlich immer dann, wenn aus irgendwelchen Gründen keine zuverlässigen statistischen Er-hebungen vorgenommen werden können oder wenn die Einheiten, aus denen die Massen bestehen, nicht konkret zählbar sind, wie z.B. bei der Untersuchung von Lieferzeiten und ähnlichem.

Stärken

• Einfache Durchführung, wird nicht selten dauernd unbewusst gemacht
• Einfache Gewinnung von Zahlenmaterial
• Wenig Aufwand bezüglich der Umsetzung. Wenn eine Zahl geschätzt wird, muss dies immer hingeschrieben werden, ansonsten wird diese Zahl als absolut wahrgenommen

Schwächen

Allgemeine Schätzung:

• Ergebnisse meist subjektiv - Fehlrisiken unbeschränkt

• Schätzung muss sich auf ausreichende Zahlenunterlagen stützen können

Interpolation (Schätzung fehlender Reihenglieder):

• Berechnung je nach Reihenentwicklung schwierig (linear oder geometrisch)

Extrapolation (Verlängerung der Reihe über beobachtete Einheiten hinaus)

• Ergebnis meist unsicher (blosse Vermutung)
• Berechnung je nach Entwicklung schwierig

Kurzbeschreibung

Grundidee dieser auch als "Fischgrätendiagramm" oder nach ihrem japanischen Begründer als sogenanntes Ishikawa-Diagramm bezeichneten Darstellungsform ist die eindimensionale Systematisierung von Fehlern nach Fehlerkategorien und die Darstellung eines zugrundeliegenden kausalen Zusammenhanges. An den Enden der einzelnen "Fischgräten" stehen dabei die Fehlerkategorien; entlang der Linien finden sich die einzelnen konkreten Fehlerursachen. Am Ende des Diagrammes ("Kopf des Fisches") befindet sich die durch die einzelnen Fehler bewirkte Folge.

Nach der Beschaffung und der Auswertung von Systeminformationen gilt es die Schwachstellen betreffend Leistungsfähigkeit und Flexibilität, Informationsqualität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und deren Ursachen zu ermitteln und aufzuzeigen. Wichtig bei der Schwachstellenanalyse sind vor allem die kritischen Fragen, welche das Aufdecken von Problemen und Schwachstellen erst ermöglichen. Daraus können dann Vorschläge für Verbesserungen abgeleitet werden. Das heisst, ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieser Technik ist das Hinterfragen der Situation. Für dieses Hinterfragen steht der "Fischgrat" zur Verfügung.

Die Durchführung einer solchen Analyse setzt in der Regel eine Zahl von Schritten voraus:

1. Teambildung einer Gruppe von Leuten, welche die technischen Zusammenhänge kennen
   
2. Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes, was wichtig ist, weil diese Methode nur jeweils eine Ursache-Wirkung-Beziehung erfasst, also unter Umständen mehrere Ishikawa-Diagramme entstehen
   
3. Tatsachensammlung und Datenerfassung
   
4. Kategorisierung der in der Tatsachensammlung gefundenen Ursachen zunächst auf die jeweiligen Wirkungen (also Einordnung in das anwendbare Diagramm) und dann auf die jeweilige "Gräte" des Fisches
   
5. Eventuelle Überlegung, wie gross der Einfluss der einzelnen Ursachen auf die Wirkung ist. Die Korrelationsrechnung kann hier zum Einsatz kommen; die wichtigsten (gravierendsten) Ursachen können so identifiziert und ausgeschaltet werden
   

Stärken

Ordnet man die Einzelfehler nach Häufigkeiten, so kann das Diagramm in eine Pareto-Analyse überführt werden.

Kurzbeschreibung

Die Selbstaufschreibung ist eine Form der Beobachtung und eignet sich insbesondere im Rahmen einer Kommunikations- oder Aufgabenanalyse. Die gewünschten Daten werden mittels eines (Tages-)Rapports erfasst. Sie werden über einen definierten Zeitraum erhoben und anschliessend verdichtet und ausgewertet. Der Stellenwert der Selbstaufschreibung innerhalb der Erhebungstechniken ist untergeordnet.

Ablauf
1.	Merkmale in einem Katalog zusammenfassen Was wird getan (Verrichtung) Woran wird es getan (Objekt) Bei wem oder für wen wird es getan (Empfänger)
2.	Erstellen der Strichliste
3.	Verteilen der Sachmittel und Schulung der betroffenen Personen
4.	Erhebung durchführen
5.	Stichprobenkontrolle vornehmen
6.	Sachmittel einsammeln
7.	Erhebung auswerten

Stärken

• Eventuell motivierend, da eine grosse Selbstbestimmung besteht

• Kurze Erhebungszeit und auch sehr günstig
• Automatische Bildung eines Erhebungsteams
• Team kreiert allenfalls eigene Lösungsvorschläge

Schwächen

• Kann eventuell nicht objektiv sein
• Leicht manipulierbar

• Störung bei der Arbeit, da jeder selber aufschreiben muss

Kurzbeschreibung

Die Technik SEUSAG erlaubt die systematische und strukturierte Zerlegung und Darstellung eines Systems in beherrschbare Teile nach dem Gedanken des Systemdenkens. Die Anwendung dieser Technik hat zum Ziel, am Ende einen klar abgegrenzten, dargestellten und beschriebenen Problemkreis vorliegen zu haben respektive das Definieren der "Scope". Die Technik SEUSAG beinhaltet die Bestandteile des Systemdenkens, welches sich mit der Ein-/Abgrenzung und Darstellung eines Problembereichs beschäftigt. SEUSAG besteht aus folgenden Schritten:

• Systemgrenzen festlegen
• Einflussgrössen ermitteln
• Unter-/Teilsysteme definieren
• Schnittstellen ermitteln
• Analysieren
• Gemeinsamkeiten feststellen

Beim Bestimmen der Systemgrenzen soll der Problembereich nach aussen abgegrenzt werden. Das heisst, es soll klar aufgezeigt werden, was zum Problembereich (d.h. zum System) gehört und was nicht. Für die Ermittlung der Systemgrenzen empfiehlt sich die grafische Darstellung. Dabei sollen alle wichtigen Punkte in je einem Kreis dargestellt werden. Diejenigen Punkte, die zum eigentlichen Problemkreis gehören, werden in einem weiteren Kreis bzw. Rechteck (=Systemgrenze) zusammengefasst - alle anderen Punkte, die zwar in Verbindung zum Problemkreis stehen, aber nicht unmittelbar dazu gehören, sind ausserhalb der Systemgrenze zu zeichnen (=Umsysteme).

Bei der Ermittlung der Einflussgrössen werden die unveränderbaren Vorgaben eines Systems ermittelt. Es kann sich hierbei um Restriktionen wie bestehende interne Weisungen oder Gesetze handeln oder um Rahmenbedingungen wie eingeschränkte Verfügbarkeit von geeigneten Mitarbeitern. 

Bei der Ermittlung von Unter-/Teilsystemen geht es um die (innere) Aufteilung eines Systems in einzelne Teilbereiche. Damit soll die Komplexität reduziert und der zuvor nach aussen abgegrenzte Problembereich transparent gemacht werden. Hierfür wird das System weiter in sogenannte Untersysteme aufgegliedert. Beispielsweise kann eine zuvor abgegrenzte Buchhaltungsabteilung nun noch in die Debitoren-, Kreditoren- und Finanzbuchhaltungsabteilung unterteilt werden. Unter einem Teilsystem wird eine sich über mehrere Untersysteme erstreckende Komponente verstanden, z.B. ein Kommunikationssystem (E-mail) oder das Berechtigungssystem.

Bei der Ermittlung der Schnittstellen werden die Beziehungen einerseits zwischen den einzelnen Unter-/Teilsystemen ermittelt und andererseits zwischen dem Untersystem (Debitoren) und Umsystemen (Bank). Damit wird sichergestellt, dass bei späteren Veränderungen der Unter-/Teilsysteme diese immer noch zusammenpassen. 

Bei der Analyse erfolgt die Untersuchung der Funktionsweise der einzelnen Unter-/Teilsysteme (White-Box-Verfahren) im Detail. Hier können konkrete Analysefragen gestellt werden (Aufgaben, Sachmittel, Aufgabenfragen, Information, Raum, Zeit, Menge etc.). 

Bei der Ermittlung von Gemeinsamkeiten wird untersucht, ob Unter-/Teilsysteme existieren, welche dieselben Sachmittel, Informationen und Informationsträger benötigen. Zum Beispiel sollte sich eine Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung einen zentralen Adressstamm teilen, da ein Kreditor grundsätzlich auch ein Debitor sein kann. Aufgrund der Ermittlung von Gemeinsamkeiten kann die redundante Entwicklung von Problemlösungen verhindert werden.

Anwendungsbereich

Die Technik SEUSAG wird im Problemabgrenzungs-Prozess angewendet. Dieser wiederum wird in allen Phasen eines Projektes eingesetzt, jedoch mit Schwergewicht auf die ersten, konzeptionellen Phasen Initialisierung und Konzeption.

Stärken

• Da keine umfangreiche Notation (Zeichnungskonvention) angewendet wird, ist die Darstellung auch für ungeübte schnell und einfach zu verstehen
• Die grafische Darstellung von komplexen Systemen mittels der Technik SEUSAG bringt den Vorteil, dass gedanklich mit Bildern gearbeitet wird, was zu einer steigenden Klarheit über den Systemumfang führt

Schwächen

• Um die Technik SEUSAG effizient durchzuführen, ist Übung notwendig
• Sind die darzustellenden Systeme zu komplex, leidet die Übersichtlichkeit
• Die Verbindung zu sogenannten Engineering-Tools ist suboptimal

Kurzbeschreibung

Die Sitzungsleitung ist eine spezifische Rolle in einer Gruppensituation und darf daher nicht als Beruf, Rang oder Leitfunktion angesehen werden. Der Leiter übernimmt bei einer Sitzung die aktive Gesprächsführung und führt die Teilnehmer durch die vorbereiteten Punkte respektive Traktanden. Ein grosser Teil des Erfolgs einer Sitzung liegt in der Vorbereitung. Das heisst, jeder Teilnehmer wie auch der Sitzungsleitende sind vorbereitet.

Muss eine Sitzung von aussen beurteilt werden, so können die folgend aufgeführten Kriterien beurteilt werden. Oder der Kehrwert dieser Abbildung dient als Denkhilfe, wenn ich eine Sitzung vorbereiten muss.

 

 

 

 

 

 

 

Anwendungsbereich

In jeder Situation, in der von mehreren Personen eine Leistung gefordert wird, die koordiniert werden muss.

Stärken

• Durch das Anlegen einer Agenda erhält die Sitzung einen klar strukturierten Ablauf
• Grössere Zufriedenheit durch gemeinsame Ergebnisse
• Moderierte Sitzungen haben immer als Resultat ein Protokoll, sodass jeder Teilnehmer genau weiss, was beschlossen wurde

Schwächen

• Bei schlechter Vorbereitung können die Sitzungen zu langatmig werden, was dazu führt, dass die Konzentration einzelner Teilnehmer nachlässt
• Sitzungen wurden zur Mode gemacht, oftmals hat eine Sitzung eine höhere Priorität als ein aktuelles Problem
• Wenn kein Protokoll geführt wird, so versanden die Ergebnisse

Kurzbeschreibung

Sind alle Kostengrössen eines Arbeitspaketes bekannt, so bildet das Werte/Multiplikator-Verfahren die einfachste, beste und sicherste Art, eine Projektschätzung durchzuführen. Bei diesem Verfahren schätzt oder errechnet man die Anzahl der Einheiten, welche für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist. Ist diese Grösse bekannt, so multipliziert man sie mit dem Aufwand pro Standardwert (Einheit). Die Kumulation aller errechneten Aufwände ergibt die Arbeitspaket- und die Phasen- respektive Projektkosten. Das Standard-Wertschätzverfahren eignet sich am besten für reine Entwicklungsprojekte "mit kleinem Innovationsgrad" oder für Organisationsprojekte.

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt bei reinen Entwicklungsprojekten mit kleinem Innovationsgrad, in denen während einer vorgegebenen Zeitdauer ein gewisses Problem mit einer bestimmten Anzahl Personen gelöst werden muss, oder für Organisationsprojekte, bei denen "keine" Realisierungsarbeiten durchgeführt werden müssen.

Stärken

• Einfach anwendbar, wenn man diese Standardwerte hat
• Sichere Schätzung, ob der Wert falsch oder richtig ist
• Ergibt einen klaren Grundwert
• Realistische Aufwandschätzung, ohne dass man allzu detailliert auf projektspezifische Probleme eingehen muss

Schwächen

• Nur einsetzbar falls Standardwerte vorhanden sind
• Aufbauen und verwalten der Standardwerte ist meist aufwendig
• Heute wechseln die meisten Standardwerte sehr schnell

Ziele/Nutzen

Schätzungen in Relation zu bereits realisierten

Kurzbeschreibung

Eine SWOT-Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen-Analyse (Strength-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats). Untersucht wird bei einer Stärken-Schwächen-Analyse die Position des eigenen Geschäftsbereiches/Unternehmens im Vergleich (also relativ) zu dem/zu den stärksten Wettbewerber(n) sowie die Beurteilung der Marktattraktivität mittels einer Chancen-Risiko-Analyse.

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich liegt darin, eine Situation mit einer anderen Situation zu vergleichen, wie z.B. ein Unternehmen mit seiner Konkurrenz, um daraus die Marketing-Problemstellung einer Unternehmung zu erkennen.

Stärken

• Einfache und übersichtliche Darstellung
• Gutes Instrument, um auf das Wesentliche zu kommen
• Gutes Instrument um eine Entscheidung vorzubereiten

Schwächen

• Knappe Darstellung aufgrund von Übersichtlichkeit
• Mit der Darstellung entsteht nicht selten eine subjektive Vollständigkeit

Kurzbeschreibung

Der technische Review ist ein Verfahren, wie eine Analyse eines Prüflings (z.B. Dokument) vorgenommen wird. Ziel ist es, eine Befundliste mit Stärken und Schwächen im Dokument zu erhalten und die erreichte Qualität zu überprüfen. Die vorbereiteten Gutachter, der Protokollführer, die Prüflingsautoren, der Projektleiter sowie der Moderator führen an einer gemeinsamen Sitzung den Review durch, indem sie Absatz um Absatz durchgehen und die Befunde melden, welche sie bei der Vorbereitung zum Review entdeckt haben. Im Protokoll werden die von den Gutachtern klassifizierten Befunde festgehalten. Am Schluss des Reviews wird ein gemeinsames Urteil über den Prüfling gefällt, welches von "abgelehnt" über "nochmals überarbeiten" bis "angenommen" lauten kann. Das Protokoll mit dem Urteil akzeptiert oder akzeptiert mit Korrektur etc. wird daraufhin von allen Beteiligten unterschrieben.

		Wichtige Spielregeln
		Der Prüfling ist Gegenstand des Reviews nicht der Autor/die Autoren
		Die Gutachter müssen auf die Ausdrucksweise achten
	Beispiel eines Aspekts Ist der Prüfling verständlich Stimmen die Bilder mit dem Text überein  Befundklassen Gut Nebenfehler (kleine Abweichung, dem Autoren"team" überlassen, ob sie korrigiert werden soll) Hauptfehler (starke Abweichung, Fehler muss korrigiert werden) Kritische Fehler (grosse Abweichung, es wird projektexterne Hilfe benötigt)

Anwendungsbereich

Der Anwendungsbereich des technischen Reviews liegt bei Anforderungen/Spezifikationen, organisatorischen und technischen Konzepten, beim Design und bei Code. Grundsätzlich an allen "statischen" Lieferobjekten kann der technische Review angewandt werden.

Stärken

• Statische Lieferobjekte können mittels dieser Technik bezüglich Wert klar gemessen werden

• Einfaches Erkennen und Beheben von Fehlern
• Aufgrund des hohen Formalisierungsgrades ist der Technische Review ein Garant

Schwächen

• Kurzfristig gesehen kostenintensiv

• Teilnehmer halten sich nicht immer an den formalen Ablauf in der Meinung, dadurch Kosten zu sparen
• Relativ schwierig, diese Technik unternehmensweit durchzuführen

Ziele/Nutzen

Schnelle und trotzdem akurate Schätzungen

Teilnehmer/Rollen

• Product Owner

• Umsetzungsteam

• Scrum Master

• Projektleiter

Kurzbeschreibung

Die Anforderungen werden in bekannte, bildlich vorstellbare Aufwandkategorien eingeteilt.

Ablauf

Vorbereitung:

• Definition der T-Shirt-Sizes (z.B. XS = < 1 Tag; S = 1 - 3 Tag; M = 3 - 8 Tage; L = 10 - 15 Tage; …)
• Wo möglich Bezugsgrösse definieren (bekannte Anforderungen deren Aufwand gegeben ist)

Durchführung:

• Vorstellung jeder Anforderung durch den Productowner
• Einteilung in die gewünschte Aufwandkategorie (T-Shirt-Size) durch Diskusison im Team

Tipps

• Schätzen Sie zusätzlich zum Aufwand auch den Nutzen in entsprechenden Kategorien (z.B. Aufwand S, Nutzen XL)

• erstellen Sie für alle sichtbar ein Visualisierungsboard und teilen sie dort die einzelnen Anforderungen pro Aufwandkategorien T-Shirt-Size zu.

Phase/Projektart Anwendungsbereich

alle Projektarten; erste grobe Schätzung von Anforderungsaufwendungen (frühe Projekt-/Releasephasen)

Stärken

• schnelle Einteilung in Aufwandkategorien
• bei grösseren Mengen an Anforderungen werden sich Fehler in den Aufwandschätzungen ausnivellieren
• Schätzung kann durch eine bekannte Grösse/Einheit mit konkreten Werten einfacher geschätzt werden.

Schwächen

• wenn keine bekantne Bezugsgrösse definiert ist vermindet sich die Qualität der Schätzungen

Aufwand

mind. 30 Minuten zur Erklärung/Findung der Bezugsgrösse '2 bis 5 Minuten pro Anforderung

Kurzbeschreibung

Die Methode soll ausschliesslich durch Argumentation bewerten, nicht durch arithmetische oder logische Aggregation. Daher ist kein ausformuliertes Zielsystem erforderlich. Es gibt allerdings keine Definition für die Methode. Stattdessen wird eine grosse Bandbreite von Ansätzen, die nicht oder nur schwach formalisiert sind, als verbal-argumentative Bewertung bezeichnet. Die verbal-argumentative Bewertung erlaubt eine einfache und schnelle Erfassung der spezifischen Bedingungen und ist damit zeit- und kostengünstig. Die Ergebnisse sind meist allgemeinverständlich. Sie werden meist weder kardinal (Punkte, Zielerreichungsgrade) oder ordinal (Noten, Wertstufen, Klassen) skaliert, sondern rein verbal als Übersicht in Tabellenform dargestellt. Es folgt in der Regel eine verbale Zusammenfassung der wesentlichen Auswirkungen.

Rangordnungen

Rangordnungen können gebildet werden, indem festgestellt wird, welche zur Diskussion stehende Variante welches Kriterium am besten, am zweitbesten usw. erfüllt. Diese Vorgehensweise kommt der Nutzwertanalyse sehr nahe, besonders wenn Kriterien gewichtet werden. Gewichtung kann jedoch nicht nur mit Faktoren, sondern auch argumentativ erfolgen (z. B. über Adjektive wie unverzichtbar, wesentlich, wichtig, nachrangig).

Rangordnungen können auch gebildet werden, indem Standards herangezogen werden und dann festgestellt wird, welche Alternative die wenigsten Standards nicht erfüllt. Hierbei können sowohl rechtlich vermittelte als auch unverbindliche private Standards herangezogen werden. Jedoch ist bei rechtlichen Standards Vorsicht geboten, denn weil die Verwaltung an Recht und Ordnung gebunden ist, dürfen die meisten rechtlichen Standards (Grenzwerte) nicht verletzt werden. Insofern ist jede Alternative, die Grenzwerte verletzt, zu verwerfen.

Schrittweise Rückstellung

Ziel der schrittweisen Rückstellung ist die Eliminierung von Handlungsalternativen. Dabei werden zunächst diejenigen Alternativen eliminiert, bei denen pessimale Ausprägungen von Kriterien gehäuft auftreten oder rechtliche Standards oder Tabu-Kriterien nicht erfüllt werden. Tabu-Kriterien sind solche, die auf jeden Fall erfüllt sein müssen. Es können auch Kriterien eliminiert werden, nämlich solche, bei denen sich alle Alternativen kaum unterscheiden.

Bleiben dann weitere Alternativen übrig, kann durch Verschärfung der Kriterien, also Elimination solcher Alternativen, bei denen relativ schlechte Ausprägungen gehäuft vorkommen, schrittweise weiter eingegrenzt werden. Dabei liegt die Strategie der Minimierung der Nachteile zugrunde. Es ist aber auch strategisch möglich, die Vorteile zu maximieren, d. h. solche Alternativen heranzuziehen, bei denen relativ gute bis optimale Ausprägungen von Kriterien gehäuft vorkommen. Die Wahl der Strategie spiegelt die Risikoeinstellung des Entscheidungsträgers wider (vgl. Ortgiese 1997, 80 ff., 92).

Die Methode wird Rückstellung genannt, weil zunächst eliminierte Alternativen oder Kriterien je nach Untersuchungsverlauf wieder in die Betrachtung einbezogen werden können, also nur vorläufig ausgeschieden (zurückgestellt) sind. Sie eignet sich besonders, wenn eine grössere Anzahl (mehr als 5) von Alternativen und Kriterien zu bewerten ist, sodass Paarvergleiche ausscheiden.

Paarvergleich

Mit Paarvergleichen kann festgestellt werden, welche von zwei oder mehreren Alternativen die günstigste in Bezug auf mehrere Kriterien ist oder ob es gleichwertige Alternativen gibt.

Dabei wird bezüglich jedes Kriteriums paarweise verglichen, d. h. schneidet bezüglich des Kriteriums 1 Alternative A oder B besser ab oder sind sie gleich? Dabei besteht das Dilemma, dass relative Vorteile einer Alternative regelmäßig mit relativen Nachteilen an anderer Stelle gekoppelt sind. Deshalb muss jede Alternative mit jeder für jedes Kriterium verglichen werden. Die Zahl der durchzuführenden Vergleiche steigt mithin exponentiell mit der Zahl der Kriterien (m) oder Alternativen (n), denn sie beträgt m * (n * (n - 1)/2) (Ortgiese 1997, 82 ff.).

Deshalb sind die Methoden bis maximal 5 Kriterien und Alternativen einsetzbar. Deren Zahl kann jedoch vorher durch Rückstellung (s .o.) reduziert werden. Die beiden Methoden sind kombinierbar.

Anwendungsbereich

Man kann die verbal-argumentative Bewertung trotz ihrer Mängel nicht zu den Akten legen, denn es gibt sinnvolle Anwendungsbereiche.

• Sie ist eine wichtige Ergänzung zu Risikoanalyse und Bilanzierung
• Bei einfach gelagerten Fällen, wie z. B. Bebauungsplänen für Ein- und Mehrfamilienhäuser, verbietet das Aufwands-Ertrags-Verhältnis den Einsatz komplizierter formalisierter Methoden; dann ist eine kurze verbale Argumentation oft auch sachbezogen empfehlenswert und transparent, weil sie schnell die weniger relevanten Auswirkungen deutlich machen kann

Stärken

• Es ist leicht  möglich, "wertbestimmende", also entscheidungserhebliche, Kriterien herauszustellen (wird meist eher bei der Relevanzbaummethode angetroffen)
• Die verbale Aggregation kann über direkte Vergleiche und Ausschlusskriterien erfolgen
• Die Technik erlaubt eine einfache und schnelle Erfassung der spezifischen Bedingungen

Schwächen

• Kann sehr stark subjektiv sein
• Anzahl negative sowie positive Punkte sagen nichts über die effektive Qualifikation aus
• Welche Variante gewinnt, hängt zum Beispiel sehr stark vom Beurteilungsteam ab

Kurzbeschreibung

Im Vernehmlassungsreview lässt der Autor sein Dokument von verschiedenen Gutachtern kritisch durchlesen. Die Vermerke respektive Ergänzungen, welche die Gutachter an den Autor weiterleiten, kann dieser (muss aber nicht) zur Vervollständigung seines Dokuments aufnehmen. Mit diesem Review wird grundsätzlich die Abstimmung der Meinungen des verantwortlichen Personenkreises erreicht.

Anwendungsbereich

Abholen von Meinungen mit dem Ziel, dass wichtige Stakeholder auf dem schriftlichen Weg die Zusage zum Dokument geben 

Stärken

• Der verantwortliche Personenkreis kennt das Dokument und allenfalls die entstehenden Folgen
• Einfache Art und Weise zusätzliche Meinungen einzubeziehen à Beziehungen und Akzeptanz fördern
• Wichtige Hinweise der Gutachter können ins Dokument einfliessen
• Die Abstimmung der Meinungen des verantwortlichen Personenkreises ist möglich
• Mittels E-Mail einfach und weltweit einsetzbar

Schwächen

• Es wird um eine Meinung gefragt, hat aber nicht immer einen formellen Charakter
• Befunde aus dieser Review-Art müssen vom Autor nicht berücksichtigt werden
• Nicht einbeziehen der Drittmeinung könnte sich auch negativ auf das Projekt auswirken
• Es kann nicht überprüft werden, ob der Leser das Dokument genügend tief bearbeitet sprich gelesen hat
• Es ist keine systematische Prüfung
• Gefahr, dass durch Betriebsblindheit wichtige Sachen übersehen werden
• Gefahr, dass notwendige Veränderungen nicht zustande kommen, da diese durch Gutachter verhindert werden können

Kurzbeschreibung

Der wesentliche Unterschied zwischen Inspektion und Walkthrough besteht darin, dass Inspektion formaler geplant und durchgeführt wird als Walkthrough. Beim Walkthrough wird die Funktionalität des Prüfgegenstandes (Prüfling) anhand von Beispielen und Testfällen vom Benutzervertreter oder Koordinator im Beisein des Autors oder Erstellers durchgespielt. Dabei gilt es, Schwachstellen aufzudecken und über diese lösungsbezogen zu diskutieren.

Ablauf

1. Autor des Lieferobjektes führt durch das Dokument während einer Sitzung
2. Fragestellungen/Diskussionsführungen durch Teilnehmer bezüglich Verbesserungsmöglichkeiten
3. Protokollierung kritischer Informationen
4. Massnahmen bestimmen

Besonderheiten

Es ist keine Vorbereitungsarbeit der Teilnehmer nötig. Die Teilnehmer sollten jedoch die Materie kennen, resp. auch im Projekt mitarbeiten. Die Prüfobjekte sind Lieferobjekte.

Anwendungsbereich

Bei allen Projekten, bei denen "statische" Lieferobjekte z.B. Konzept, Spezifikation etc. erstellt werden, welche einer "mittleren" Qualität entsprechen müssen.

Stärken

Direktes und effizientes Herausfiltern von Schwachstellen Es wird nichts Unreifes geprüft à Ersteller wird sich gut vorbereiten Fördert die Fachkompetenz des Erstellers enorm Kein Vorbereitungsaufwand für die Gutachter

Schwächen

Es steht nicht immer sofort ein entsprechender Experte zur Verfügung Wenn es sich immer um den gleichen Experten handelt, gibt es auch gerne eine gewisse "Blindheit" Den Einsatz von einem falschen Experten kann verheerende Folgen haben Der Autor kann den Ablauf steuern (Dinge vergessen) Die Teilnehmer müssen kritische, unbequeme Fragen stellen

Kurzbeschreibung

Ziel des Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter formuliert werden. Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben.

Mit der Zielvereinbarung als Führungsinstrument können folgende Ziele verfolgt werden:

• Eine Richtung vorgeben 
• Motivation
• Das Überleben sichern

Normalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden ist (also z.B. eine Bonuszahlung), werden die Sanktionen der Zielerreichung mit vereinbart. Zur Hälfte des Jahres (bei jährlicher Messung) wird in der Regel eine erste Rückmeldung gegeben, wie der Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele "im Rennen" liegt. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Zielerreichung und meist auch die Ziele für die kommende Periode.

Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist ein hierarchisches Zielsystem ohne Zielkonflikte. Die Summe der Einzelziele aller Mitarbeiter darf somit nicht im Widerspruch zu den strategischen Zielen des Gesamtunternehmens stehen. Ausserdem benötigt man ein gutes Informations- und Kommunikationssystem, um messbare und unumstrittene Ziele ermitteln zu können. Zielwerte müssen so vereinbart werden, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind. Ausserdem setzt ein derartiges Führungssystem voraus, dass den Mitarbeitern ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird.

Klare Zielvereinbarungen sind:

Anwendungsbereich

In jedem grösseren Projekt, wo Mitarbeiter für einen grösseren Zeitanteil mitarbeiten, macht es Sinn, Zielvereinbarungen zwischen Projektleiter und Mitarbeiter zu definieren.

Stärken

• Sehr hohe Realitätsnähe aufgrund der Beteiligung auf allen Ebenen
• Hohe Akzeptanz der Mitarbeiter da Sie an der Entscheidungsfindung mitmachen können
• Höhere Motivation als bei autoritäreren Systemen

Schwächen

• Hoher organisatorischer Aufwand
• Allenfalls einseitige Einzelleistungen oder Abgrenzungen
• Erhöhte unnötige Zielkonflikte, welche sich durch überhöhtes Temperament ergeben